Chapitre VII : Rendre ses décisions pérennes et partagées

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Pour rendre une décision réalisable il convient en premier lieu de s'assurer de sa pérennité, c'est-à-dire sa capacité à perdurer dans le temps. Dans un deuxième temps, il faut convaincre les bénéficiaires de remettre leurs habitudes en question pour adopter et appliquer le choix qui peut ne pas être perçu comme optimal pour eux. Le décideur s'aidera de l'approche effectuale ou de l'approche causale pour conduire la mise en place de la décision en respectant les 5 principes : raisonner en perte acceptable, gérer l'interdépendance des choses, utiliser la logique de prédiction et la logique de contrôle, et affirmer son leadership décisionnel.

Approche causale ou approche effectuale ?

Alors que le monde de l'entreprise privilégie pour l'organisation des actions l'approche causale, qui définit les moyens en fonction des buts à atteindre, Saras Sarasvathy, une chercheuse américaine, et Philippe Silberzahn professeur d'entrepreneuriat à l'EM Lyon, ont mis en lumière une approche plus agile qu'utilisent les entrepreneurs pour créer leur activité. C'est ce qu'ils nomment l'approche effectuale. Dans cette approche, les moyens disponibles définissent les buts possibles à atteindre.

Dans le processus de prise de décision, ces deux approches cohabitent et c'est la complexité du contexte qui induira l'utilisation de l'une ou de l'autre.

• Dans un environnement maîtrisable et certain, l'approche causale sera plus adaptée.
• Dans un environnement complexe, l'approche effectuale sera plus appropriée.

L'acte de rendre ses décisions pérennes et partagées ne repose plus sur le principe classique " tant que je peux prédire le futur, je le contrôle " mais plutôt sur un autre postulat qui s'exprime par " il ne sert à rien de prédire le futur puisque je peux le contrôler " (Sarasvathy, 2008)

Les 5 grands principes

L'adoption de l'une des deux approches énoncées plus haut doit se faire en respectant cinq grands principes qui assureront leur réussite :

• Le raisonnement en perte acceptable : Alors que la méthode classique pour prendre des décisions se base sur un retour attendu, les décideurs essaient quelque chose en sachant ce qu'ils peuvent perdre au pire, et ils savent qu'ils peuvent se permettre cette perte.
• La construction des interdépendances : Alors que l'analyse de la concurrence est l'un des piliers de la démarche stratégique, les décideurs s'intéressent plus à la création de partenariats afin de " co-construire " l'avenir ensemble.
• La logique de prédiction : Alors que la planification stratégique a pour but d'éviter les surprises, les décideurs les accueillent favorablement et en tirent parti.
• La logique de contrôle : La logique de contrôle signifie que dans la démarche décisionnelle, c'est l'action et le partage qui sont privilégiés à l'analyse experte.
• Le leadership décisionnel : Développer son leadership de décision, ce n'est pas être en capacité de prendre toujours la bonne décision mais impliquer et faire s'engager les acteurs dans un processus à risques et souvent à l'issue incertaine.