Fiche 02 : L'analyse des facteurs de réussite

• analyser l'objectif afin de définir de manière précise l'objet de la prise de décision ; en d'autres termes, préciser sur quoi porte la prise de décision ;
• collecter les informations qui portent à la fois sur les facteurs externes (environnement de la prise de décision) et sur les facteurs internes (moyens et ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision).

• définir les options possibles pour identifier un ensemble de choix acceptables susceptibles de fournir une réponse au problème posé ;
• comparer et évaluer les options, ce qui nécessite leur évaluation en termes de coûts et de gains probables ;
• prendre la décision et communiquer les étapes de sa mise en place, les ressources nécessaires et les délais pour sa réalisation.

• évaluer les résultats de la décision en fonction d'indicateurs de réussite portant sur la résolution du problème ;
• faire évoluer la décision en fonction des retours et du cadre décisionnel.

Méthodologie et conseils

• Prendre du recul et analyser les informations en toute indépendance pour cerner le contexte de la prise de décision et identifier avec précision le problème à résoudre.
• Dans l'élaboration des options, ne pas s'interdire de possibilités par une analyse de leurs conséquences. La recherche des options est un travail de créativité qui demande de l'ouverture d'esprit.
• Construire des tableaux de critères communs acceptables pour évaluer avec détachement les solutions possibles.
• Soumettre la décision avant son application pour l'enrichir des retours des futurs utilisateurs ; cela favorise son acceptation.
• Bâtir des indicateurs de réussite en prenant en compte les évolutions probables suite à la mise en place de la décision.

Comment être plus efficace ?

Les bonnes questions à se poser

Prendre une décision, c'est souvent rechercher un fragile équilibre entre de multiples objectifs et faire des compromis inhérents au choix des options. Les questions suivantes, conçues comme une liste de vérification mentale, apportent aux décideurs un appui pour faire un choix en toute connaissance de cause.

Le contexte de la décision est-il bien défini ?

• Le problème est-il exposé clairement sous une forme assez vaste pour remettre en question les hypothèses, aller au coeur de la question, énoncer les contraintes perçues, cerner et éviter les conséquences imprévues et générer des solutions de longue durée ?
• Les personnes appropriées (experts du domaine, personnes qui pourraient influencer l'issue du projet) ont-elles participé au processus ?

Les objectifs et les mesures définissent-ils ce qui importe réellement et aident-ils à décider parmi les options ?

• Tiennent-ils compte de l'objet, des valeurs, des principes directeurs et des priorités à court terme de votre entreprise ?
• Permettent-ils de satisfaire les autres attentes, comme les résultats financiers, environnementaux et sociaux ou la sécurité, l'efficacité énergétique et la conservation de l'énergie pendant le cycle de vie du choix et de son application ?
• Est-ce que toutes les parties pertinentes au sein ou à l'extérieur de votre entreprise estimeront que certains objectifs reflètent ce qui importe pour eux lorsqu'ils compareront les options ?
• Les indicateurs et critères contribuent-ils à déterminer la façon dont les options se comparent par rapport aux objectifs - c'est-à-dire permettent-ils de mesurer les bonnes choses de la bonne façon, selon le bon calendrier (ce qui peut comprendre les incidences en amont, durant l'utilisation et d'élimination) ?
• Les mesures sont-elles claires et compréhensibles, et adaptées au contexte de la décision, de sorte qu'elles exposent les différences dans l'éventail de résultats possibles (différences liées au risque associé aux différentes options) ?

Les options offrent-elles des ensembles vraiment différents de résultats escomptés et ne limitent-elles pas les possibilités pour l'avenir ?

• Les options proposées sont-elles réalistes ?
• Ont-elles été conçues pour atteindre les objectifs établis ?
• Comprennent-elles des solutions créatives et des contraintes perçues stimulantes et combinent-elles les éléments de façon réfléchie ?

Y a-t-il un tableau des conséquences ?

• L'analyse de la décision résume-t-elle la comparaison des (meilleures) options finales entre elles par rapport aux objectifs établis, et ce, à l'aide du tableau des conséquences ?
• Suis-je à l'aise avec la qualité de l'information et le niveau d'analyse obtenus grâce au tableau des conséquences ?

Les compromis et leurs avantages et désavantages relatifs sont-ils exposés assez clairement pour faire un choix éclairé parmi les options ?

• Si les compromis établissent un précédent, s'agit-il d'un bon précédent pour votre entreprise ?
• Disposez-vous d'informations suffisantes sur lesquelles fonder une décision ou est-il nécessaire que vous revoyiez les objectifs et les mesures ?
• Les compromis vous indiquent-ils une nouvelle option ?

CAS D'ENTREPRISE : Bien identifier le contexte de la décision

Contexte

Dans une entreprise de biens d'équipement, il avait été décidé de lancer un produit dans un pays émergent en s'appuyant sur les facteurs clés de succès vérifiés lors d'un lancement préalable en Europe. Le produit était léger et pouvait donc être installé par une seule personne : cela était considéré comme un avantage en Europe où la productivité était privilégiée.

Or les ventes ne décollaient pas sur ce nouveau territoire. Le responsable commercial prit donc le temps d'aller rencontrer de nouveaux prospects et de les écouter...

Il découvrit alors que le critère de légèreté mis en avant était en fait considéré comme un inconvénient dans ce pays : le produit était facilement dérobable par une seule personne intéressée par la revente de la matière comme ferraille. Les acheteurs privilégiaient donc des produis lourds, nécessitant plusieurs personnes pour les déplacer.

Après un repositionnement commercial, les ventes décollèrent... Morale de l'histoire : dans des environnements multiculturels, les facteurs de réussite sont à reconsidérer soigneusement lorsque l'on change de contexte...