Fiche 02 : Le contrôle des facteurs de prédiction

La surestimation des résultats

Résumé

Le contrôle des facteurs de prédiction vise à éviter les biais de prédiction, qui induisent souvent une erreur de prévision et/ou d'estimation du risque, due en grande partie à notre fonction intuition. L'individu se projette dans le futur et surestime le résultat attendu et le niveau de satisfaction qu'il va en retirer. Sous un autre aspect, ce biais de prédiction est souvent utilisé pour contrer les résistances en surestimant les bénéfices escomptés.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Amos Tversky et Daniel Kahneman développent en 1974l'idée que les individus ne prennent pas toujours leurs décisions de manière rationnelle. Ils seraient soumis à des biais de prédiction. Leurs ressources cognitives ne leur permettant pas d'utiliser des règles rationnelles, les individus recourraient à des raccourcis cognitifs : les heuristiques, qui sont des opérations mentales " intuitives, rapides et automatiques ". Contrôler ces facteurs de prédiction apporte une meilleure analyse des informations et des choix possibles en privilégiant les approches quantitatives, basées sur des données factuelles.

Contexte

L'apparition du biais de prédiction est surtout liée aux contextes où un changement peut amener des résistances et/ou les informations ne sont pas toutes disponibles. Pour lever les résistances, le décideur peut avoir recours à une surestimation des prévisions pour assurer l'acceptation et l'implication (optimisme vs. pessimisme).

Comment l'utiliser ?

Étapes

• Spécifier la demande à satisfaire ou les informations reçues. Il s'agit ici de forcer une analyse rationnelle en se basant sur des faits prouvés ou des données validées. C'est à ce niveau qu'il faut identifier les interprétations possibles pour éviter les distorsions associées.
• Discerner les bénéfices et les déficits escomptés indirects. Plutôt que de contrer la projection négative due aux changements par une vision optimiste, le décideur se concentre sur l'étude des résistances énoncées et fait évoluer la décision dans ce sens.
• Définir un cadre d'acceptabilité. Valider, avec le bénéficiaire, le niveau de qualité attendue et prévoir les marges dans lesquelles le résultat sera défini comme acceptable.
• Identifier les prédictions positives et négatives avec réalisme. Il s'agit de raccourcir le terme de la prévision et accepter l'incertitude.

Méthodologie et conseils

• Quel est l'horizon de planification ? Travaille-t-on à court, moyen ou long terme ? Le contexte est-il susceptible d'évoluer dans cet horizon ?
• Les données clés sont-elles disponibles et validées ? Qui les a validées (expérience ou croyances) ?
• Quel est le niveau de précision requis acceptable ? Faut-il privilégier la rapidité ou l'exactitude des éléments ?
• Dans quelles dispositions sont les acteurs par rapport à l'élément à traiter ? Sont-ils en opposition ou en acceptation ? Ont-ils un regard neutre et détaché ?

Lorsqu'il y a surestimation du résultat pour palier à un manque d'intérêt, si le résultat attendu est inférieur à celui escompté, il y aura déception, ancrage négatif et remise en question des compétences décisionnelles. Dans le cas contraire, il y aura ancrage positif et surestimation de sa capacité à prendre une décision et à maîtriser les risques.