Fiche 06 : Gérer le changement stratégique

Gérer le changement stratégique passe d'abord par l'établissement d'un diagnostic du changement nécessaire pour en connaître l'ampleur et la nature. S'agit-il d'une adaptation, d'une reconstruction, d'une évolution ou d'une révolution ? Le style de conduite du changement doit ensuite être adapté à l'entreprise et à la situation. Enfin, la transformation stratégique nécessite un pilotage avisé et une bonne utilisation des leviers de changement.

Les 4 types de changement

Source : d'après Julia Balogun, Veronica Hope Hailey et Éric Viardot.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'inertie et la résistance au changement, présentes dans la plupart des entreprises, obligent le dirigeant à s'intéresser à la conduite du changement nécessaire à la mise en oeuvre d'une stratégie. On peut distinguer différents types de changements suivant leur ampleur (le paradigme actuel peut-il être maintenu ?) et leur nature (peut-on agir de façon incrémentale ou faut-il être radical ?).

Contexte

Le changement incrémental, pas à pas, est le plus confortable pour les salariés et le plus souhaitable pour l'entreprise. Un changement radical, plus douloureux, peut s'imposer dans certaines circonstances, par exemple en cas de crise.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Les 4 types de changement sont :

• L'adaptation : ce type de changement peut être obtenu de manière incrémentale sans modifier le paradigme. Cette forme de changement stratégique est la plus courante et la plus simple à piloter.
• La reconstruction : il s'agit d'un changement rapide qui peut provoquer des bouleversements dans l'entreprise, mais sans modifier son paradigme. Exemple : un plan de réduction de coûts nécessaire pour résister à une crise conjoncturelle.
• L'évolution : elle nécessite un changement de paradigme, mais de manière progressive. Le changement peut être planifié, surtout pour les entreprises apprenantes, capables de se régénérer en permanence grâce aux expériences et aux compétences des salariés. Ainsi, une culture du partage des connaissances et de leur diffusion (Knowledge Management) doit être favorisée pour mettre en oeuvre la nécessaire transformation numérique de l'entreprise.
• La révolution : elle implique une transformation rapide et radicale du paradigme, quand l'entreprise se révèle incapable de répondre aux pressions environnementales ou concurrentielles. Elle peut même déboucher sur des crises aiguës qui menacent sa survie. Exemple : France Télécom au début des années 2000, lors de sa mutation en une entreprise internationale compétitive qui deviendra Orange, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde.

Méthodologie et conseils

Le dirigeant doit recenser les forces qui facilitent le changement (motrices) et celles qui l'entravent (conservatrices). De nouvelles forces peuvent être mises en action afin de vaincre les réticences. Ainsi les managers intermédiaires ne sont pas de simples relais de transmission de la stratégie et encore moins une source d'inertie et de blocage. Ils doivent, au contraire, jouer le rôle très positif de réformateurs dans l'élaboration et le déploiement de la stratégie pour devenir de véritables agents du changement.

Comment être plus efficace ?

Les styles de conduite du changement

Les styles de conduite du changement peuvent mettre l'accent sur :

• L'explication et la communication : les raisons du changement et les moyens de sa mise en oeuvre sont présentés et expliqués aux salariés. Ce style suppose qu'il n'y a pas de situation d'urgence. Il nécessite une réelle confiance entre le dirigeant, les managers et les collaborateurs.
• La collaboration et la participation : tous les salariés concernés par le changement sont impliqués dans sa conduite (identification des problèmes stratégiques, définition des priorités, prise de décisions et planification). Cette approche permet d'obtenir l'appropriation des décisions et renforce l'adhésion des collaborateurs.
• L'intervention d'une autorité : une autorité (équipe projet ou groupe dédié) coordonne le processus de changement, mais en délègue la mise en oeuvre. Elle prend en charge certaines phases du processus de changement : recherche et propositions d'idées nouvelles, récolte de données, planification détaillée...
• La vision du dirigeant : le dirigeant est chargé de définir clairement l'orientation de la stratégie et la manière de la déployer. C'est une conception hiérarchique de la conduite du changement stratégique.
• La coercition et la contrainte : elles peuvent être utilisées quand le changement nécessite d'être imposé par une autorité hiérarchique. Elles s'avèrent parfois nécessaires en cas de crise grave.

La conduite du changement peut mener certains managers à un comportement aberrant : l'escalade de l'engagement (escalation of commitment). Il s'agit de la tendance à poursuivre une action ne produisant pas les effets attendus parce que l'on ne veut pas se résoudre à perdre les ressources (temps, argent, énergie) déjà engagées. Même face à un échec annoncé, il devient de plus en plus difficile d'envisager l'abandon des actions menées au fur et à mesure de leur avancement. L'attachement psychologique des décideurs au projet initial les pousse à persister dans une voie sans issue.

Chaque étape du processus de changement nécessite un style de conduite du changement différent. Le contexte et les circonstances conduiront également à un style spécifique.