Mailing européen : quelle organisation mettre en place ?

1 Du centralisé au 100 % local...

En optant pour la centralisation de ses campagnes, une entreprise se donne les moyens de réduire ses coûts (économies d'échelle sur la conception, la fabrication...) et, du coup, peut communiquer sur de petits marchés sur lesquels des one-shots isolés n'auraient pas été rentables. Enfin, elle garantit la cohérence de sa communication européenne. « En matière de centralisation, il faut distinguer entre le siège européen d'une entreprise qui a les pleins pouvoirs en matière d'organisation et de budget et le cas d'une filiale leader qui propose des créations aux pays sans pouvoir de les imposer », observe Yseult Périlhou, responsable développement international d'ETO-Basalt. Question de "culture", comme ces entreprises américaines qui préfèrent garder la haute main sur toutes les opérations "étrangères". Ou de possibilité technologique : la plupart des ".com" gèrent leurs campagnes d'e-mailing en centralisé. Second mode d'organisation : le "semi-centralisé" ménage une marge d'adaptation locale aux pays, dans la création par exemple, ou la possibilité de gérer localement des opérations pour des objectifs spécifiques. Bull met ainsi à la disposition de ses filiales des modèles de mailing (type dépliants) qu'elles utilisent en fonction de leurs besoins du moment. Des adaptations sont tolérées. L'exécution et la fabrication sont locales. Enfin, le "délocalisé" laisse les filiales gérer leur communication, de façon parfois un peu chaotique vu du siège. Il suppose l'existence de compétences locales dont l'autonomie peut être "encadrée". « Celui-ci doit quand même énoncer un certain nombre de principes pour conserver une cohérence et valider les actions locales », précise Nathalie Bendahan, directeur conseil chez McCann Communications.

2 A quelles conditions tire-t-on profit de la centralisation ?

« Dès le départ, le brief doit tenir compte des spécificités des positions concurrentielles des filiales. Un concept multiculturel peut très bien fonctionner dans tous les pays, à condition que l'opération ait été au préalable validée localement », explique Yseult Périlhou. « Il faut juger et optimiser au niveau local », insiste Pierre Desangles, directeur général de Rapp & Collins Paris. D'où la nécessité de pouvoir s'appuyer sur l'expertise d'une agence sur place. La clé d'un fonctionnement centralisé repose sur la maîtrise des budgets (le siège annonceur affecte un pourcentage important du budget MD des filiales pour les opérations centralisées) et un respect des procédures. « Pour qu'elles soient respectées, mieux vaut les avoir expliquées et non imposées autoritairement lors de visites dans les pays », suggère Joëlle Tison, managing directing senior partner chez Ogilvy One France... Les centralisations imposées brutalement peuvent mener à une impasse. Au milieu des années 90, pour des motifs d'économies, ce grand nom américain de l'informatique avait centralisé ses campagnes de MD, jusqu'alors du ressort des filiales. Celles-ci se sont rebellées. Il a fallu démembrer les équipes MD nationales pour imposer définitivement la nouvelle donne. Pas de compétences sur place, plus de rébellion ! Autre défaut symétrique : une centralisation qui n'a pas les moyens de ses ambitions. Faute d'avoir "imposé" un périmètre commun de globalisation, certaines entreprises se retrouvent à la tête de véritables usines à gaz. « Un système central qui gère un trop grand nombre de différenciations locales est antiéconomique. Coordonner des multitudes de versions d'un mailing est très complexe et revient très cher », affirme Nathalie Bendahan. C'est la raison pour laquelle Walter Evrard, directeur général de Meiller France, suggère que l'animation des organisations centralisées repose sur trois personnes décisionnaires, l'une pour l'annonceur au niveau siège, la seconde appartenant à l'agence leader, et la troisième, responsable chez le prestataire (fabrication et routage du mailing).

3 La centralisation a-t-elle des limites ?

« Oui, il y a toujours une déperdition dans les marchés locaux, générée par l'application d'un plus petit dénominateur commun lors de la conception de l'opération », répond Pierre Désangles. Il s'agit de trouver le juste équilibre entre la nécessité de faire des économies d'échelle en centralisant et celle de garder une efficacité au niveau local. « A trop centraliser, on risque de sous-exploiter les données locales », reconnaît Dominique Tilly, marketing manager d'American Express France. « Quand on se trouve en position de coordonner, il faut savoir défendre ses spécificités locales », reprend Nathalie Bendahan. C'est plus facile quand on dispose des ressources budgétaires pour adapter une création ou même "rattraper" par une autre opération un mailing catastrophique initié par le centre. Le "soutien" ponctuel de quelques flops initiés par le centre contribue à faire passer le message ! « Quand je suis convaincue qu'une opération globalisée ne fonctionnera pas sur le marché français, je n'ai qu'une solution : le no-go », confie Sylvaine Juhan, responsable du marketing direct d'IBM France. Une abstention qui s'apparente à une rébellion dans les organisations très centralisées. Autre effet pervers : la démotivation des équipes locales. « A chaque fois que nous trouvons une bonne idée de campagne au niveau local, elle est reprise à l'échelon européen. Du coup, nous sommes dépossédés du domaine en cause », raconte-t-elle.

4 Quelle marge de manoeuvre pour les "coordonnés" ?

« Il faut adapter localement certains éléments comme le concept créatif et le choix des cibles et des fichiers », explique Iseult Périlhou. Pierre Desangles ajoute : « La gestion du fichier et la détermination du prix ». Exemple : Atelier Gabrielle Seillance (VPC mode senior haut de gamme), filiale d'un groupe allemand, sélectionne parmi les pages du catalogue de la maison mère, les articles les moins coûteux pour pouvoir pratiquer des prix bas, une de ses contraintes locales. « Nous pouvons adapter le data-brief en fonction d'informations issues de campagnes locales », raconte Sylvaine Juhan. Rédigé en anglais dans sa version d'origine, le texte du message fait également l'objet de modifications : « nous avons la latitude de changer la hiérarchie et le poids des arguments et le vocabulaire utilisé est en général plus sobre », poursuit-elle. Enfin, dernière source potentielle de modification, l'offre doit être validée juridiquement (exemple : traduire systématiquement les mots non techniques en français).

5 Garder le pouls du local

« Il est vital d'avoir un conseil dans le pays dans lequel on s'implante », conseille Roland Kleis, directeur du développement international d'Eurodirect Marketing. « En France, le recours à la Carte Bleue dès la commande est majoritaire, alors qu'en Allemagne, le règlement se fait le plus souvent par virement postal à réception du colis », illustre José Metz, gérant d'Atelier Gabrielle Seillance. « Un vépéciste allemand qui appliquerait son usage national en France se retrouverait vite avec des taux d'impayés de l'ordre de 30 % », estime Roland Kleis. Autre différence : outre-Rhin et au Royaume-Uni, les enveloppes affichent la fenêtre à gauche... Une particularité locale qui est taxée en France ! Sans compter qu'à moins de s'appeler Chanel ou Château Margaux, un pli à look français ne peut que desservir le message adressé à des Allemands. L'opérateur local et le destinataire ayant toutes les chances d'être contrariés par cette mauvaise normalisation. Enfin, les clientes françaises du vépéciste d'origine allemande apprécient les longs messages à tonalité affective (polices rondes ou italiques), contrairement aux Hollandaises et Allemandes qui prisent l'efficacité dans des caractères plus droits comme l'Arial.

6 Acheminer : look local ou non ?

« Selon les cas, un annonceur peut avoir intérêt à déposer localement dans chacun des pays, notamment s'il souhaite que le pli porte une flamme locale. Ou, à l'inverse, centraliser l'acheminement depuis son pays d'origine avec une flamme internationale unique aux yeux du destinataire », déclare Gérard Clerquin, dirigeant d'OBIMD International. Utiliser la normalisation du pays de destination (via une injection directe type ABB) possède le double avantage de conférer aux plis un look local (remontées plus nombreuses et rapides) et surtout de réduire les frais postaux (tarif établi sur la base des meilleurs tarifs commerciaux de la Poste nationale + coût de l'opérateur qui centralise les plis dans le pays de départ). Mais suppose de maîtriser les diverses normalisations dont le respect peut, par ailleurs, générer des surcoûts (différents types de plis). Alors qu'une normalisation internationale simplifie la fabrication du message. Même si cette uniformité peut faire baisser le taux d'ouverture sur certaines cibles, en particulier en B to C. A éviter absolument : pratiquer un envoi estampillé de la flamme d'un pays A avec l'adresse de retour en local. L'opérateur local risque de se fâcher, considérant que l'entreprise a détourné une partie d'un trafic lui revenant puisque l'annonceur est implanté localement. Il est donc obligatoire, si l'on utilise la normalisation internationale, que l'adresse de l'expéditeur soit indiquée sur l'enveloppe. L'adresse de retour sur l'enveloppe peut être celle de l'annonceur (son siège, l'une de ses filiales, un bureau de représentation) ou bien celle de l'un de ses prestataires (son agence de communication, son routeur...). Une boîte postale sera de toute façon accordée sous réserve de disposer d'une réelle personnalité morale sur le territoire français.

7 Optimiser la gestion des retours

La gestion des retours peut se faire de deux façons. Soit en centralisé : le flux revient vers l'envoyeur ou à un site dédié. A cet égard, La Poste propose un service de coupon retour prépayé valable dans le monde entier. Soit, deuxième solution, le retour est géré dans les pays via la filiale locale ou via une boîte postale qui peut être dépouillée sur place (adresse dynamique) ou faire office de simple vitrine locale, avec un réacheminement vers le centre. Dans tous les cas, la qualité de l'adresse (qualification, normalisation et déduplication) est le facteur clé de succès. Difficile de trouver l'organisation idéale dans ce domaine. Première solution : travailler depuis le siège avec plusieurs prestataires de traitement des adresses localement. Les annonceurs qui s'y sont essayés crient au casse-tête. D'un autre côté, « le problème au niveau européen est de trouver un prestataire qui travaille de façon centralisée tout en étant capable de fournir une normalisation de qualité dans chacun des pays participant », observe José Metz. Certaines entreprises comme OBIMD et Meiller se sont positionnées sur ce type d'offre.

8 Quelle Europe des fichiers ?

« Il n'est pas évident de trouver des fichiers de qualité homogène en Europe. Il est certes possible de trouver des données fiables en Allemagne, au Royaume-Uni et en France, encore que les critères de qualification ne soient pas identiques », observe Walter Evrard. Mais quid de l'Espagne, de l'Italie, de la Grèce et des pays de l'Est (voir article sur les fichiers) ? « Dans ce contexte, il peut être plus judicieux de faire une sélection plus large, quitte à avoir un taux de déperdition un peu élevé », conseille Marc Hoffmeister, dirigeant de Class Export. « En B to B, les trois critères les plus utilisés sont l'activité - code SIC -, la localisation géographique et la taille de l'entreprise, une donnée plus accessible que le chiffre d'affaires en Europe », estime Jean-Baptiste Sassolas, responsable de l'activité business marketing service chez Dun and Bradstreet. Une sélection de qualité s'établit progressivement : une première phase permet de faire une analyse quantitative (nombre d'entreprises du code SIC recherché par pays) ; puis on affine la cible selon des critères de taille ou par sous région, voire si l'information est disponible, en resserrant le ciblage sur des types de produits.