Les entreprises mesurent difficilement l'efficacité de leurs programmes de fidélisation

64 % des PME et 70 % des grandes entreprises ne connaissent pas, ne peuvent mesurer ou ne peuvent mettre en évidence le retour sur investissement de leurs programmes de gestion de l'expérience client (CEM ou Customer experience management). C'est le résultat principal d'une nouvelle enquête publiée par Satmetrix, spécialisé dans les logiciels et services de gestion de l'expérience client, auprès de 1 000 entreprises de toutes tailles à travers le monde.

Mais qu'est-ce que le CEM ? Si cette notion est bien connue des pays anglo-saxons, elle est moins répandue en France. Il s'agit en fait de la collecte d'information clients tout au long du parcours d'achat, et depuis tous les services de l'entreprise : relation client, SAV, call center mais aussi comptabilité, et même les données issues de blogs et de réseaux sociaux. " C'est le pendant du CRM ", résume Maya Coralie Blanc, directrice de Satmetrix en France. Mais les résultats de l'étude ne l'étonnent pas vraiment, dans la mesure où " la voix du client, qui est l'affaire de tous, fait pourtant l'objet d'opacité au sein de certaines entreprises ".

Déjà, toutes sont loin d'être équipées en la matière. En effet, l'étude montre que 16 % des PME (soit des entreprises réalisant un chiffre d'affaires annuel inférieur à 150 millions de dollars) n'ont pas encore mis en place de programmes de gestion de l'expérience client (CEM), contre seulement 5 % des grandes entreprises. " En temps de crise, accorder un budget à la CEM n'est pas une priorité ", constate Maya Coralie Blanc. Et parmi celles qui ont un programme en place, la majorité l'a construit en interne : 73 % chez les PME et 58 % chez les grandes entreprises. Par ailleurs, le Net Promoter Score (NPS) s'affirme comme l'unité de mesure standard pour calculer le taux de fidélisation client, car 69 % des entreprises interrogées l'utilisent.

Les entreprises sont confrontées à plusieurs difficultés lors de la mise en place de leur programme de gestion de CEM :
-L'incapacité à "reboucler" avec les clients. Chez 22 % des entreprises interrogées (24 % des PME et 21 % des grandes entreprises), les clients qui ont exprimé leur opinion lors des enquêtes n'obtiennent aucun retour de la part de l'organisation, ce qui constitue un motif supplémentaire d'insatisfaction, leurs efforts n'étant pas récompensés.
-La difficulté voire l'impossibilité à mesurer la fidélité des clients via de multiples canaux, qui concernent 21 % des entreprises.
-La motivation insuffisante des employés : 14 % des entreprises ont du mal à motiver leurs employés à participer aux programmes CEM. Pourtant, impliquer chaque employé concerné transforme l'organisation, permet de diffuser des meilleures pratiques de façon transversale et crée de nouveaux liens entre l'entreprise et ses clients.
-Des unités de mesure disparates. 13 % des entreprises (14 % des PME et 11 % des grandes entreprises) ont du mal à déterminer la meilleure unité de mesure à utiliser, ce qui peut constituer une des raisons pour lesquelles l'impact des programmes CEM est si difficile à identifier.
-Un manque de vision. 11 % des entreprises (7 % des PME et 15 % des grandes entreprises) n'ont pas une vision claire de la façon dont les programmes CEM peuvent aider leur organisation. Ce qui est sans doute une explication de la difficulté à identifier un retour sur investissement.

" Cette enquête montre qu'à la fois les entreprises comprennent l'importance stratégique d'une bonne expérience utilisateur, mais qu'en même temps elles ont du mal à en faire une réalité via des programmes CEM efficaces ", souligne Steve Baxter, responsable mondial des solutions destinées aux PME chez Satmetrix. Si les entreprises ne font pas face aux freins énoncés ci-dessus, " il est impossible qu'elles parviennent à une culture orientée vers le client ", conclut-il.

Maya Coralie Blanc complète les propos de son collègue : " La seule solution afin d'améliorer la gestion de l'expérience client est que les différents services d'une même entreprise travaillent de façon transversale. Cette réorganisation et cette nouvelle dynamique organisationnelle doivent provenir du haut : de la direction. "