[Tribune libre] Gagner la bataille de l'innovation : tactique en quatre temps

Changer. Pour réussir là où elles échouent trop souvent aujourd'hui, les entreprises, comme les sociétés d'étude, doivent changer. Changer leur manière de faire mais aussi changer de lunettes. Car comment ne pas se remettre en cause face à des taux d'échec des nouveautés et des innovations toujours trop élevés ? Changer, c'est selon nous commencer par adopter quatre grandes tactiques, auxquelles nous ajouterons un certain nombre de règles ou bonnes pratiques.

Tactique n°1 : en finir avec le "fuzzy front end" et choisir ses batailles

Trop souvent, le début d'un processus d'innovation débute dans un joyeux bazar, en partant d'une phase de génération d'idées souvent internalisée. Nous pensons qu'il faut commencer plus tôt ce processus, en le disciplinant, c'est-à-dire en débutant par une phase quantitative permettant d'analyser l'ensemble des besoins d'un marché dans un périmètre circonstancié (on ne trouve des opportunités que là où on les cherche !). L'objectif premier de cette phase est de choisir ses batailles, c'est-à-dire identifier un nombre limité d'opportunités liées à des besoins plus ou moins bien satisfaits par l'offre actuelle (la sienne et celle de ses concurrents) ; opportunités que l'on va investir et investiguer plus avant. On rappellera ici à dessein que l'innovation est un moyen et non pas une fin, en d'autres termes, que l'innovation doit être agnostique : pour développer une stratégie de croissance, mieux vaut une rénovation réussie qu'une innovation de rupture qui ne trouve pas son marché !

Tactique n°2 : Développer des idées gagnantes, en mettant l'Insight consommateur au coeur de la démarche

Identifier des besoins plus ou moins bien satisfaits ne constitue qu'une partie des matériaux nécessaires au développement de nouvelles idées ou à la rénovation d'offres et de produits existants. Un des éléments essentiels à la constitution d'un matériau utile et inspirant, c'est un véritable Insight consommateur, seul gage de succès durable, défini par Michel Reynard (1) comme "l'articulation de trois éléments - une vérité consommateur, une motivation et un obstacle". Car à quoi bon investir un besoin dont l'insatisfaction ne crée aucun manque ni problème chez les consommateurs ? Si l'on s'en tient à cette définition somme toute exigeante de l'Insight, un des enjeux majeurs est de "capturer l'obstacle" - la tension/friction. Ici, l'ethno, l'observation in situ voire l'écoute du web trouveront force et vertu. L'autre enjeu est de parvenir à construire le véritable Insight, dont on sait par expérience qu'il ne sort pas tout cuit de la bouche des consommateurs. Ce n'est qu'armé de cette "pépite" que le vrai travail de génération d'idées ou de concepts (d'idéation disent les anglo-saxons) peut commencer. De grâce, mesdames et messieurs les clients, ce travail est trop important pour le laisser dans les seules mains de vos équipes internes (marketing ou autres) et le jauger au volume d'idées "pondues" à l'occasion de "brainstormings" plus ou moins improvisés ! Cette phase s'appuie, lorsqu'elle est bien faite, sur des techniques créatives qui demandent du temps (2 jours en général), de la discipline (l'antithèse de la créativité pour certains) et des exercices d'idéation structurés. Elle réunit toutes les parties prenantes de l'entreprise impliquées dans le projet (marketing, R&D, trade, etc.)- ce qui présente de nombreuses vertus fédératrices - et aussi les agences. Elle se fait le plus souvent sans l'aide de consommateurs, et aboutit à un nombre limité de concepts finalisés (sur un " Board " illustré : promesse, RTB et bénéfice notamment).

Tactique n° 3 : sélectionner les bonnes innovations... et ne pas tuer les autres...

De la phase précédente ne sortent généralement qu'un nombre limité de concepts finalisés et bien rédigés, présentables en test. Mais trop souvent encore les sociétés d'étude ne sont sollicitées qu'à partir de la phase de test ou de screening de concepts, sur la base d'une longue liste, plus ou moins aboutie et rédigée, d'idées-concepts (en grande consommation tout particulièrement). Il est donc capital de sélectionner les concepts qui présentent le plus de potentiel, c'est-à-dire les meilleurs... ou les moins mauvais. C'est à ce moment que doit être introduite selon nous une petite révolution Copernicienne. Car depuis longtemps (toujours ?) les méthodes dominantes (TNS n'est qu'un challenger en la matière) privilégient la sacro-sainte règle du "biggest is best", poussant à sélectionner les concepts ayant le plus gros volume de potentiel. Il y a pourtant là un risque majeur : lancer des offres cannibales. Quand on le fait en connaissance de cause et pour des raisons tactiques, c'est bien. Le subir et en faire l'expérience une fois le produit lancé, c'est trop tard, et c'est dommageable. Il est donc indispensable, selon nous, de prendre en compte au plus tôt dans le processus d'innovation le volume de vente incrémental généré par un nouveau concept tout autant que son potentiel total, afin de choisir en connaissance de cause. D'autant plus que le lien entre la longévité d'une innovation et son apport incrémental est démontré (cf. l'article de Mathieu Capilla (2)). Pour évaluer efficacement le potentiel incrémental, il convient par ailleurs de ne pas se satisfaire des moyennes et de passer par un système de modélisation individuel des comportements.

Les méthodes dominantes du marché ont par ailleurs pour défaut de tester les innovations de rupture sur la base des mêmes benchmarks et normes que les concepts "mainstream". Ce qui a souvent pour effet de les tuer. Or, dans une stratégie de croissance, il est fondamental de disposer dans son portefeuille de produits ou d'offres rupturistes, qui vont par essence séduire tout d'abord un public limité, avant de se diffuser auprès d'une clientèle plus large. Il est donc nécessaire de tester et d'évaluer les nouvelles idées et concepts également auprès d' "Early Adopters" de la catégorie étudiée en plus des consommateurs de la catégorie... voire uniquement auprès de cette cible pour certaines innovations de rupture (technologiques par exemple).

Tactique n°4 : Donner toute sa valeur au prix

" L'après-test de concept " est généralement bien travaillé (Use-tests et autres tests de produits, études d'usage avant lancement, marchés-tests simulés/études de potentiel). C'est d'ailleurs ce moment qui concentre l'essentiel des investissements en matière d'étude. Or, vous l'aurez compris, nous plaidons pour un investissement plus tôt dans le processus, mais concentré sur un nombre limité d'opportunités puis d'idées-concepts.

En revanche, la variable prix est généralement mal appréhendée dans la phase aval des processus d'innovation. Très souvent, en grande consommation notamment, elle est tout simplement négligée, les prix représentant une variable contrainte par les coûts de production ou par le positionnement dans la gamme vs les concurrents. Dans d'autres cas, le prix est investigué trop tôt et imparfaitement, notamment via des études de sensibilité psychologique au prix, de type PSM. Or, une offre n'est jamais trop ou pas assez chère dans l'absolu (cf. l'argumentation de Karen Tartour (3)). Il est donc nécessaire de travailler simultanément la valeur perçue de l'offre et son prix, et ce pour chaque individu. Les approches de type trade-off sont particulièrement adaptées à ce genre d'exercice. Ceci est d'autant plus vrai que vendre moins cher n'est pas toujours la solution si l'on souhaite développer une stratégie de croissance profitable, incrémentale, et durable. Enfin, étudier la "value for money" devient indispensable lorsqu'on souhaite investir un nouveau marché, ou de nouvelles cibles, situation dans laquelle on ne dispose pas de repères et ne connait pas la valeur perçue de sa nouvelle offre.

En conclusion, il nous semble que le changement est indispensable et, surtout, possible. Pour peu que chacun veuille bien ouvrir les yeux, se remettre en cause... et oublie, entre autre, de considérer l'innovation comme une discipline débridée nécessitant uniquement un esprit créatif, et sans contrainte. Nous plaidons au contraire pour un processus discipliné, contraignant, demandant des choix et de la concentration, du travail, jusqu'au bout. Pas fun... mais terriblement efficace.

(1) Point de vue intitulé "Comment développer des idées gagnantes" et publié le 14 mai dans e-marketing par Michel Reynard, Directeur de la Business Team O3 de TNS Sofres

(2) Point de vue "Sélectionner les bonnes innovations... et ne pas tuer les autres", publié le 21 mai dans e-marketing par Mathieu Capilla, Directeur Innovation & Market Understanding au sein de la Business Team Consumer de TNS Sofres

(3) Point de vue "Donner toute sa valeur au prix", publié le 28 mai dans e-marketing par Karen Tartour, Directrice Innovation & Market Understanding au sein de la Business Team Finance & Services de TNS Sofres