Europ Assistance : nouvelle ambition partagée

«Etre le numéro un mondial de l'assistance en termes d'innovations, de croissance et de rentabilité est la principale ambition du Groupe Europ Assistance. Les objectifs économiques sont clairs pour les quatre prochaines années : doubler le chiffre d'affaires et tripler le résultat net. » C'est en ces termes que Martin Vial, directeur général du groupe Europ Assistance, résume son nouveau plan stratégique, initié en 2004, baptisé “Colombus” et qui tourne autour de cinq axes : passer de deux métiers (voyage, automobile) à quatre (en ajoutant la santé et la famille/domicile) ; conquérir sélectivement des territoires (Etats-Unis, Amérique latine, Chine) ; trouver de nouveaux modèles de distribution ; privilégier la croissance organique ; mettre en place une nouvelle organisation (création de quatre régions, d'une division Santé-Solutions internationales et d'un centre de profits ; mise en place de deux équipes internationales, une dédiée à l'activité automobile et la seconde dans le domaine du voyage et des services hors santé et automobile). « Nous sommes un groupe international, avec 33 filiales et 4 000 collaborateurs dans 208 pays. Ce qui ne nous a pas empêché de faire du plan Columbus une aventure collective impliquant l'ensemble des collaborateurs », explique Pascale Giet, directrice de la communication du Groupe. Dès 2004, un programme de road shows a été mis en place pour expliquer et partager les ambitions du plan stratégique Columbus dans toutes les sociétés du groupe. « Ce programme a permis au directeur général d'échanger avec l'ensemble des collaborateurs. Les réunions road shows avaient lieu en Europe, en 2004. Elles ont été répétées à plus grande échelle en 2005. »

Implication et confiance

Pour la première fois dans l'histoire du groupe, une enquête interne a été réalisée, confiée à l'Ifop, afin de mesurer l'implication et la confiance de l'ensemble des collaborateurs du Groupe. Le terrain a eu lieu en avril 2005, après une première série de road shows, et avant la seconde, afin de mieux l'optimiser en se basant sur les résultats obtenus. Les responsables communication et les DRH ont été associés à la préparation du questionnaire, au suivi, afin d'impliquer tous les collaborateurs. « Il était important de mesurer la compréhension des collaborateurs du Groupe de la nouvelle stratégie et de son pilotage. Nous voulions aussi vérifier que les moyens mis en place (road shows, supports de communication internes, Intranet…) étaient bien adaptés et que les relations de proximité avec le management existaient », précise Pascale Giet. Le questionnaire (papier + électronique) a été envoyé à tous les collaborateurs. Un sur deux a répondu à l'enquête. Les restitutions des résultats ont été faites au moment des road shows pour permettre une appropriation forte. « Le principe de cet outil, une première pour nous, a été validé. Nous y aurons recours dans l'avenir. A quelle fréquence ? Nous ne savons pas encore. Ce que cette étude nous a appris, entre autres, c'est que les valeurs de l'entreprise sont partagées, et nous allons pouvoir le revendiquer haut et fort », conclut Pascale Giet.

« Pourquoi un tel engouement ?  »

Daniel Debomy, gérant d'Optem, donne son point de vue sur les études internes dans les entreprises. Phénomène de mode ou résultat de l'action médiatique d'instituts ? « Les études internes dans les entreprises n'ont rien de réellement nouveau, qu'il s'agisse de l'application des techniques d'enquête, en général, ou des techniques qualitatives, en particulier. Sans doute, le volume en a-t-il été augmenté ces dernières années. Cependant, on peut se demander si la mise en avant des études est un phénomène de mode ou le résultat de l'action médiatique d'instituts ; ceux-ci désireux de vendre les “systèmes” ou les “modèles” plus ou moins standards par lesquels ils essaient de se différencier. Si l'on s'interroge sur les facteurs de fond qui peuvent générer un tel engouement de la demande d'études internes ces dernières années, il faut se reporter à la décennie 1990-2000, débuts du développement massif d'opérations de fusion ou d'acquisition. Des dirigeants et des responsables RH se posaient activement la question de la compatibilité des cultures internes respectives. Qu'est-ce qui pourrait amplifier ce phénomène ? Peut-être une inquiétude chez certains dirigeants, face à une défiance accrue à l'égard du libéralisme économique, tant en France qu'en Europe. Chez d'autres, on n'a pas vraiment l'impression que la prise en compte des attentes et des inquiétudes des salariés soit une question prioritaire. Peut-être observons-nous une plus grande demande d'enquêtes portant sur l'appréciation des outils de communication interne ou le test de tel ou tel outil - avec des démarches qui paraissent parfois relever davantage d'une action “publicitaire” interne que de l'examen du fond des choses. »