Vers le tout intégré ?

Le terme marketing direct ne fait plus recette auprès des agences du même nom. Elles lui préfèrent les vocables de marketing relationnel, opérationnel, voire existentiel, générationnel ou encore, à l'américaine, de "marketing services". L'AACC (Association des agences conseil en communication) elle-même a du mal à définir cette activité, et le vocable de "marketing communication" alloué à la délégation qui regroupe marketing direct, promotion et motivation n'est pas très heureux, car trop flou. « Il n'existe pas vraiment de terme satisfaisant », avoue Philippe Legendre, directeur des études de l'association et en charge de cette délégation.

Pierre Dappélo (Wunderman)

: "Devenir un véritable architecte de la relation entre la marque et ses consommateurs".





Pour Stéphanie Pitet, consultante chez Gibory Consultant (conseil en choix d'agences), « marketing direct est un peu réducteur, relationnel trop spécifique et promotion, cela fait fuir tout le monde ! ». La société, qui met en relation annonceurs et prestataires, a opté quant à elle pour "marketing opérationnel". Seules les petites structures spécialisées continuent de revendiquer l'appellation de marketing direct. Pourtant, celui-ci est toujours au coeur du métier des agences, même si elles ont élargi leur champ de compétences au on line via le Web, à la promotion, voire au fameux CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client). Ce glissement sémantique n'est pas anodin, puisqu'il traduit une volonté de couvrir toutes les techniques de ce que l'on appelait, il y a quelques années, le hors-médias. Autrement dit, les groupes veulent proposer une offre intégrée aux annonceurs, afin de couvrir au mieux les différents canaux d'interaction avec le client final. Pour arriver à cet objectif, deux stratégies s'affrontent. D'un côté, les réseaux qui rassemblent toutes les entités hors-médias sous une même marque, comme Ogilvy, qui a fusionné ses divisions marketing relationnel et interactif sous la marque OgilvyOne. Ou Wunderman qui s'est débarrassé de son Cato Johnson. Ou encore Grey, qui a rassemblé marketing direct et promotion sous l'appellation Grrrey ! Marketing Services. En face, on trouve des sociétés qui ont préféré constituer des regroupements d'entités, tout en travaillant en synergie. C'est le cas chez McCann, avec MRM (McCann Relationship Marketing) qui rassemble toutes les compétences nécessaires à une politique de CRM, et McCann Momentum, pour la promotion et la stimulation. Rapp Collins, avec Groupe Rapp, a également fait le choix de fédérer autour de lui diverses entités du groupe DDB, dont Piment (promotion), Tribal DDB (Web agency), Gecip (bases de données), Marketic (progiciel CRM), Brand & Business (consulting CRM), Because (consumer magazines), OMD Response (achat d'espace et conseil). Rapp Collins étant au centre du dispositif, en charge du marketing relationnel.

Une typologie en trois pôles

« Par anticipation, les entreprises pensent que les groupes possèdent déjà toutes ces compétences, même si c'est faux dans les faits », analyse Stéphanie Pitet. On voit ainsi se dessiner une typologie en trois pôles : un pôle publicité, un deuxième marketing services (relationnel et interactif) et un troisième pôle corporate. McCann, par exemple, a adopté cette organisation. Parmi les groupes qui ont décidé de conserver une marque unique, Wunderman (groupe Young & Rubicam, 175 personnes) se présente comme une "agence de communication relationnelle en stratégie et communication". Ou comment « modifier et mesurer durablement le comportement du consommateur vis-à-vis d'une marque », selon Pierre Dappélo, nouveau président de Wunderman, qui a quitté l'été dernier DraftWorldwide. Pour conquérir des budgets, l'agence met en avant sa capacité d'innovation. « Nous sommes l'agence qui a le plus inventé pour les consommateurs, avec le Bingo des Marques en 1993, Danoe, premier consumer magazine en 95, ou encore le premier espace de médiatisation gratuit pour jeunes artistes en 2001 pour Coca-Cola », énumère le président de Wunderman. Après deux années d'absence aux divers prix récompensant les campagnes, l'agence déclare avoir remporté onze trophées depuis novembre dernier. Ce qui tendrait à entériner le choix stratégique de Pierre Dappélo, qui veut devenir un « véritable architecte de la relation entre la marque et ses consommateurs », en utilisant toutes les techniques du marketing relationnel : marketing direct, promotion, systèmes d'information marketing, Web. « On peut aussi être créatif en termes de production », estime-t-il. Chez OgilvyOne, les entités marketing relationnel off et on line ont été réunies, afin d'élaborer une stratégie multicanal s'appuyant sur le print, le télémarketing et le Web. Deux raisons ont conduit à ce choix : une stratégie groupe, qui a beaucoup investi dans les nouvelles technologies depuis quatre ans, Ogilvy Interactive pesant à peu près autant que sa consoeur marketing services en termes d'effectifs et de marge brute. Et une demande de gros clients, comme American Express, le premier à avoir émis cette suggestion lors du lancement de sa Blue Card. « Au départ, nous avons fusionné les équipes sur le budget IBM. Ensuite, nous avons vu que cela fonctionnait », explique Joëlle Tison, directrice générale d'Ogilvy One. Avantages de ce regroupement : moins de briefs, donc des économies de temps ; des gains financiers, grâce aux économies d'échelle ; une cohérence de la marque. Les équipes du off line apportent rigueur et savoir-faire, tandis que les spécialistes du on line rivalisent de créativité et d'innovation. Résultat : selon Joëlle Tison, l'agence est « de plus en plus consultée ».

A l'assaut du CRM

OgilvyOne s'appuie également sur son réseau mondial, qui propose des outils comme la Brand Place. Cet Intranet recense des bases d'expertise concernant les opérations qui ont bien marché dans le monde. Il ne reste plus qu'à les adapter aux standards locaux. En France, l'agence a acheté QCI, société spécialisée dans l'audit et le benchmarking des prestataires de CRM. « La moitié des projets CRM échoue. Avec l'outil CMAT (Customer Management Assesment Tool), nous pouvons identifier les forces et les faiblesses d'une entreprise au niveau du CRM », détaille la directrice générale d'OgilvyOne. Le CRM, nouvel Eldorado présumé des agences de marketing relationnel, c'est justement le positionnement qu'a adopté MRM. Pour bien enfoncer le clou, McCann est allé chercher un ancien d'Arthur Andersen, Jean-Yves Hepp, chargé du CRM dans ce cabinet de consultants (voir aussi Marketing Direct n° 57). En tandem avec Michèle Ferreboeuf, anciennement présidente de McCann Communications, l'ex-consultant a réorganisé la structure afin d'en faire une agence de CRM intégrée. MRM (groupe McCann Erickson, 140 personnes) comprend une partie création, un centre d'appels, des statisticiens, de l'interactif (Web, TVI, mobiles), des ingénieurs et des consultants. Ils ont été débauchés auprès d'entreprises leaders dans leur secteur, comme Valoris, PriceWaterhouseCoopers ou Europ Assistance. Fort de ce team multidisciplinaire, Jean-Yves Hepp affirme que l'agence est « la seule sur la place de Paris à pouvoir délivrer une offre complète de CRM ». Ambitieux, le co-directeur de MRM veut conseiller les entreprises dans leur stratégie de marketing relationnel, mais aussi la mettre en oeuvre sur le terrain. « MRM est un "relationship builder". L'agence peut traiter la totalité des relations avec le client », complète Jean-Yves Hepp. Encore faut-il que les clients et prospects soient au courant de cette nouvelle approche. Récente, celle-ci n'a pas encore vraiment porté ses fruits, même si le co-directeur prétend que « tous les budgets gagnés en 2001 ont fait du bruit ». A savoir : Total, L'Oréal, CanalSatellite, Coca-Cola, Gaz de France. Il compte aussi sur ses nouvelles troupes, qui ont toutes des carnets d'adresses bien fournis. Délibérément haut de gamme, MRM vise les grands comptes. Et espère imposer ce modèle inventé en France au reste du réseau international de McCann. Issue de la fusion il y a huit ans de Directing et Rapp & Collins, Rapp Collins (groupe DDB, 120 personnes 85 MF de marge brute) se place sur le créneau du marketing relationnel. Au sein du groupe, il a été décidé de ne pas fusionner le marketing direct et la promotion. « Ce serait une perte d'expertise », estime Pierre Désangles, directeur général. Pour conquérir aussi sa place sur le marché du CRM, le groupe DDB a préféré fédérer autour de Rapp Collins, plusieurs de ses entités.

Médiaplanning du hors-médias

Le Groupe Rapp représente un ensemble de 350 collaborateurs, capables de régler tous les problèmes CRM d'une entreprise. « Il ne s'agit pas de remplacer Ernst & Young, mais de permettre aux annonceurs de mettre leurs campagnes au centre d'un dispositif, avec des compétences que l'on active ou pas », analyse Pierre Désangles. Ainsi, par exemple, la moitié des clients de Tribal (agence interactive) le sont aussi de Rapp Collins. Contrairement à ses concurrents, qui élargissent leur expertise en intégrant dans le même ensemble des compétences diverses, Rapp Collins préfère se concentrer sur les campagnes, et faire appel au reste du groupe pour appréhender le programme dans sa globalité. Pour le directeur général, le point faible de l'approche "tout en un", c'est la dilution des expertises. Mais, quelle que soit la stratégie, marque unique ou fédération de compétences, l'objectif est le même : présenter aux annonceurs une offre élargie et complète en matière de relation client, de préférence les grands comptes. « Nous avons réglé notre complexe vis-à-vis de la publicité », estime Pierre Désangles, qui parle de « médiaplanning du hors-médias » pour qualifier le choix par l'agence des divers outils d'interaction à sa disposition. En effet, un prestataire peut aujourd'hui utiliser, outre les mailings, des consumers, du Web, de l'e-mail, des SMS (ou leur version parlée VMS), des roadshows, etc. « Le marketing relationnel a préempté tous les vecteurs d'information qui existent », conclut le directeur général de Rapp Collins. Autre filiale d'un groupe mondial, Grrrey ! Marketing Services est née du regroupement de filiales marketing services du groupe Grey avec Callegari Berville. La nouvelle entité exerce dans les domaines du marketing relationnel, opérationnel, de l'édition et de l'interactivité. Avec 82 personnes et 12 millions d'euros de marge brute prévus en 2002, elle veut elle aussi rassembler l'ensemble des métiers sous une même marque. Ce concept d'agence intégrée se matérialise par la présence d'un "directeur de marque" qui gère un budget et s'adjoint des compétences supplémentaires (création, planning stratégique, interactif) en fonction de la demande du client. « Nous construisons une équipe, nous définissons un périmètre, puis nous déterminons des ressources transversales », énumère Benoît Hery, directeur général.

Quelle place pour les agences moyennes ?

Après sa restructuration, Grrrey ! Marketing Services veut répondre à l'ensemble des problématiques : CRM, interactivité, promotion, édition, etc. Mais pas question d'intégrer des compétences techniques. L'agence préfère travailler avec des partenaires, comme le cabinet de conseil et intégration Business & Décisions. « Nous sommes et restons une agence, pas une usine à gaz. Notre métier de base, c'est le conseil », rappelle le directeur général. Le problème de la taille critique préoccupe Grrrey ! qui voudrait bien atteindre le Top Ten rapidement. D'après Benoît Hery, la surface rassure les annonceurs, l'appartenance à un grand réseau également. Par contre, l'hypertrophie peut s'avérer négative. « Il faut conserver une forme d'agilité pour attirer à la fois les gros et les petits clients », avertit le directeur général. Appartenir à l'un des quatre ou cinq grands réseaux internationaux de marketing opérationnel est également un atout selon Grrrey ! grâce à la multiplication des expertises. Mais l'essentiel reste ce que Benoît Hery nomme la « griffe créative ». « Nous devons nourrir l'image de la marque, au même titre que la publicité, même si nous avons en plus un impératif de résultats. » Entre ces groupes intégrés qui lorgnent sur les budgets CRM et les petites structures très pointues, existe-t-il un espace pour les agences moyennes et généralistes ? Oui, répond Henri Kaufman, président de BrannCommunider (groupe Havas Advertising). Et d'abord en s'appuyant sur une vraie légitimité, acquise par sa longue expérience du marketing direct, et sa traduction des fameux livres sur le one-to-one marketing de Rogers et Peppers. Ensuite, en évitant la dispersion et en se concentrant sur son corps de métier, celui d'une agence de marketing relationnel. « Dans le CRM, il y a le M, pour organisation. C'est l'affaire du consulting. Le R, pour relation, c'est la technologie, ce n'est pas forcément nous. Mais on peut s'adjoindre des compétences, pour juger d'un cahier des charges, par exemple. Et le C, c'est nous ! Ce n'est pas tellement le tuyau qui nous intéresse que ce qu'il véhicule », détaille Henri Kaufman.

Proche du terrain

Echaudé par la création il y a un an et demi d'une filiale interactive (beaucoup de travail pour peu de rendement) aujourd'hui supprimée, le président de BrannCommunider n'a aucune intention de récidiver avec ce genre d'expérience : « Pour l'instant, le business est tel que ce n'est pas le moment de se diversifier. » Pour Brice Quaincé, directeur général de La Place (17 personnes, marge brute de 9 MF), qu'il a créé avec Cécile Quintin en 1998 au sein du groupe DDB, les agences moyennes ont leur chance : « Nous sommes une structure à taille humaine, qui représente une offre alternative pour des annonceurs de dimension moyenne. » Sa spécificité : être proche du terrain. « Pour Elidis, filiale distribution des Brasseries Kronenbourg, nous faisons la présentation des opérations dans le café d'à côté, et nous demandons son avis au patron », raconte Brice Quaincé. Autre originalité de l'agence, son scepticisme par rapport à la fidélisation des clients. « Ce n'est pas un objectif réaliste, un programme relationnel doit chercher à créer une préférence pour la marque, et faire en sorte que cette préférence se reproduise le plus fréquemment possible lors des actes d'achat », analyse le directeur général de La Place. Concernant sa position au sein du groupe DDB et vis-à-vis de Rapp Collins, Brice Quaincé se voit comme un électron libre : « Il y a un gros vaisseau amiral qui traîne derrière lui un Zodiac. Ce canot, c'est nous, ce qui nous permet de nous arrêter près des petites îles négligées par le gros navire. » Parmi les agences "moyennes" indépendantes, Meura est une structure à la fois parisienne et lilloise. Fondée en 1997, elle emploie une soixantaine de collaborateurs, répartis à égalité entre les deux sites. « Chacune est autonome, avec ses propres clients, son expertise, son studio de création. Il ne s'agit pas d'une agence lilloise avec une antenne parisienne », précise Eric Vaubourgeix, son président-directeur général. Pour assurer sa place dans un marché dominé par les groupes, Meura préfère se concentrer sur les secteurs que l'agence maîtrise bien, comme la banque/assurance, la presse et la VPC : « C'est une très bonne école pour apprendre à vendre des produits invendables à des clients non identifiés », résume Eric Vaubourgeix. Positionnée sur le marketing relationnel, Meura revendique une prédominance du marketing direct dans sa stratégie. « Pas question de nous lancer dans l'ingénierie informatique », précise le P-dg. Ce qui n'empêche pas Meura de se doter de compétences particulières, comme celles de Chantal Sellier, spécialiste de l'analyse des données et présidente du SNCD (Syndicat national de la communication directe). Reste que, pour assurer sa place d'agence moyenne, Meura va devoir croître pour accompagner le mouvement de concentration qui a lieu actuellement. « Le paysage a complètement changé depuis dix ans. A l'époque, la plus grosse agence faisait 100 millions de francs de marge brute. Aujourd'hui, on est monté à 61 millions d'euros (400 MF). Pour les indépendantes, ces chiffres sont passés de 25 à 100 MF », analyse Eric Vaubourgeix. L'objectif est donc clairement d'atteindre les 15,2 millions d'euros (100 MF) par croissance externe. Tout en affirmant sa spécificité, à savoir une double casquette créative et qualitative. Pour le P-dg de Meura, « il faut revenir à la vérité des métiers. Promotion et stimulation retrouvent des vertus, et le marketing direct n'est plus un gros mot. » Première des indépendants en termes de marge brute et personnel (80 personnes et marge brute de 8,3 millions d'euros), l'agence UrsaMaior est persuadée qu'il y a une place pour une structure comme la sienne. Née en 1988 sous le nom de Procréa, elle s'est repositionnée en adoptant ce nouveau patronyme, et en se développant par croissance externe. Au deuxième semestre 2001, UrsaMaior a acquis une agence de consulting de marques (Stratémarques), une autre de publicité (Pu Directe) et une web agency (100 degrés interactive).

Architecte de la relation de marque

Objectif de cette croissance : traiter toute la relation entre la marque et ses différents publics. Jean-Baptiste Millet, P-dg, présente son agence comme « la seule indépendante de taille significative, qui regroupe sous une même enseigne toutes les ressources pour gérer les relations de la marque avec ses différents publics ». Autrement dit, UrsaMaior suit la tendance impulsée par les groupes, c'est-à-dire attaquer le marché de la relation client grâce à une approche intégrée. Pour le P-dg de l'agence de marketing relationnel, indépendant ou réseau, là n'est pas le débat. Il s'agit plutôt pour les agences d'apporter une vraie expertise dans les différents segments de la relation client. Par exemple, UrsaMaior dispose d'un petit call center, d'une équipe de dix ingénieurs chefs de projets et informaticiens pour la partie systèmes d'information, sans négliger la création, transversale sur le off et le on line. Les budgets sont encore "moyens", comme Petit Bateau, Le Bon Marché ou Rover, mais l'agence a participé à deux compétitions européennes pour grands comptes. L'aspect international, autre source potentielle de développement, n'est d'ailleurs pas négligé. UrsaMaior préside une association internationale de vingt-cinq agences moyennes (marge brute supérieure à 6 millions d'euros) et indépendantes nommé InterDirect Network. « Cela nous permet de réaliser des échanges d'expertise sur des budgets communs », explique Jean-Baptiste Millet. Déterminée à ne pas concourir dans la course aux très gros budgets, UrsaMaior mise sur son taux de fidélisation, les deux premiers clients étant toujours présents au sein de l'agence, selon son président. Néanmoins, l'agence indépendante ne compte pas s'arrêter-là et envisage d'autres rapprochements dans un avenir proche. En attendant d'atteindre une taille qui la rendrait incontournable aux yeux des grandes sociétés, elle étudie attentivement les comportements des consommateurs en matière de fidélisation, afin de devancer les attentes de ses propres clients annonceurs. Et va mener une étude en interne début juin, sur un échantillon représentatif, et surtout sur différentes typologies d'achat, de manière transgénérationnelle, à Paris et en province. Une manière de montrer qu'une structure indépendante peut apporter un plus à ses clients

Pouvoir mystérieux de la création

Autre agence indépendante, Baxbé (15 personnes, 1,2 ME de marge brute) mise sur la créativité. Le nom de l'agence (ex-Totem) veut dire "pouvoir mystérieux de la création" en langage indien d'Amérique du Nord. Joëlle Touïtou, directrice générale et ancienne directrice de création de Rapp Collins, est persuadée d'une chose : le métier est en voie d'industrialisation dans les groupes, ce qui va entraîner une dilution de la création. Or, le positionnement de Baxbé est justement de réserver une place centrale à la création. L'agence s'est structurée en deux pôles : l'un pour l'identité (valeurs de la marque), l'autre pour l'opérationnel. « Nous travaillons sur le capital des marques selon trois axes : création, refonte ou exploitation de ce capital », détaille Joëlle Touïtou. La taille n'est pas toujours un frein face aux grands comptes, car certains préfèrent travailler avec des structures courtes, et bénéficier ainsi d'une proximité plus grande que celle qu'ils trouvent dans les groupes de communication. Ainsi, Bacardi (Martini), Lyonnaise des Eaux ou Enténial (Banque La Henin) ont fait confiance à Baxbé, ce qui a permis à cette agence de doubler sa marge brute en 2001 et de viser une croissance de 22 % cette année. « Nous ciblons les budgets moyens, de 150 000 à 300 000 euros », avoue la directrice générale, qui compte bien grossir, mais en maîtrisant le processus. Pour l'instant, Baxbé fédère des compétences : « Nous travaillons avec des free-lances et même des planneurs stratégiques, ce qui est rare dans le métier ». Persuadée que l'audace en matière de création paye, Joëlle Touïtou est confiante dans son modèle d'agence moyenne et créative. Cutty Sark (20 personnes, 13,50 MF de marge brute en 2001), fête ses dix ans et croît également beaucoup aux perspectives des agences moyennes. Mais, pour Michel Toloton, son directeur général, il s'agit de passer à la vitesse supérieure, en suivant la tendance amorcée par les groupes, c'est-à-dire proposer une gamme complète d'outils de marketing services. Pour ce faire, Cutty Sark va devoir fédérer des compétences ou s'allier avec d'autres agences petites ou moyennes. « Nous avons entamé des démarches pour fusionner avec d'autres agences, afin d'élargir notre périmètre d'intervention. Nous devons être capables de proposer une opération clés en main aux annonceurs », estime Michel Toloton. En attendant de grandir, Cutty Sark continue de miser sur sa souplesse pour conquérir les budgets moyens, de l'ordre de 150 000 à 300 000 euros (1 à 2 MF), négligés par les grosses structures internationales. Michel Toloton définit trois types d'annonceurs : les grands comptes qui se tournent naturellement vers les groupes ; les sociétés moyennes, pour qui ces grandes agences sont trop chères, et toutes celles qui sont "réfractaires aux groupes de publicité". Ce sont ces campagnes et ces entreprises que vise Cutty Sark. Pour cet acteur indépendant, les concentrations vont continuer dans le milieu des agences de marketing relationnel. « Depuis deux à trois ans, il y a eu beaucoup de rachats et la création de pôles marketing services transversaux. Ces restructurations achevées, certains dirigeants vont partir créer leurs structures. Et le cycle va repartir », prédit le directeur général. Petit à petit, le marché des agences de marketing relationnel se structure en trois grandes catégories : les groupes internationaux, interlocuteurs privilégiés des grands comptes grâce à leur offre intégrée incluant le CRM ; les agences moyennes et généralistes qui misent sur leur souplesse et leur réactivité ; les petites structures spécialisées, détentrices d'une expertise sur un secteur précis.

Les trois chantiers de L'AACC

La Délégation Marketing Communication de l'AACC, qui regroupe les agences de marketing relationnel, promotion et stimulation, est présidée par Eric Vaubourgeix, P-dg de Meura et vice-président de l'association. Son objectif : faire comprendre aux annonceurs l'importance majeure de ces métiers dans la stratégie des marques. Trois chantiers principaux ont été ouverts par cette délégation qualifiée de "vivante" par son président. Premier chantier : les compétitions. « On ne sélectionne plus les agences, on les met en compétition de manière un peu invraisemblable », se plaint Eric Vaubourgeix, qui préconise une collaboration plus étroite avec les annonceurs. Deuxième préoccupation : la formation. Il s'agit ici d'un « effort permanent pour attirer les talents en marketing et création », selon le président de la Délégation. Troisième objectif : une meilleure reconnaissance des métiers du marketing relationnel en matière de relation client. Grâce à une étude annuelle et en participant aux diverses manifestations destinées à récompenser les créations. Mais l'association doit prendre garde à ne pas laisser de côté les agences plus modestes, comme Cutty Sark, qui vient de quitter l'AACC. Motif : une association professionnelle se doit de défendre les entreprises du secteur, quelle que soit leur taille. Ce qui n'est pas le cas, selon Michel Toloton, directeur général.« A quoi sert d'édicter une charte pour réglementer les compétitions, si personne ne la respecte ? », se plaint-il.

Grrrey ! : de la web agency au marketing services

Il y a trois ans, le groupe Grey décide de créer sa filiale Web, Grey Interactive. Ce concept de web agency rencontre un certain succès, mais se retrouve vite en porte à faux vis-à-vis des autres entités du groupe. Les actionnaires américains décident alors de vendre cette entité, d'autant qu'elle perd de l'argent. C'est chose faire en 2001 : Grey Interactive est vendue à la société italienne Inferentia, et devient FullSix. Parallèlement, Grey recrée une offre interactive en son sein. Mais il s'agit d'un simple département, intégré à l'agence, sans existence indépendante. « Ce département n'a pas pour mission de prospecter mais d'apporter une spécificité. C'est un outil, pas une fin », précise Philippe Ceyrac, président de Grrrey ! Marketing Services. Celui-ci analyse ainsi le phénomène de concentration que connaît le métier depuis deux à trois ans : « Nous assistons à un double phénomène. D'un côté une hyper concentration, de l'autre des anciens dirigeants qui partent tenter leur chance et montent de petites agences. » Pour Philippe Ceyrac, les clients sont rassurés par une surface importante, mais ils veulent dans le même temps une flexibilité qui est l'apanage des petites structures. C'est un vrai paradoxe que les agences doivent gérer au mieux. Pour Grrrey !, la recette gagnante allie une surface métier et financière suffisante pour attirer les budgets locaux et internationaux, tout en ayant conservé la souplesse des petites agences.

Le métier change, les compétences aussi

L'arrivée d'Internet comme nouveau média de prospection et de fidélisation, le tropisme des agences vers le marché du CRM, la complexité grandissante du data mining : toutes ces évolutions du métier d'agence de marketing relationnel forcent les structures à revoir la composition de leurs équipes. L'habituel duo créatif composé d'un concepteur-rédacteur et d'un directeur artistique se transforme petit à petit en team élargi, intégrant des compétences en communication interactive, en progiciels de CRM, en bases de données voire en call center. Ainsi, chez OgilvyOne, les équipes sont composées d'un concepteur rédacteur off line et d'un second on line, d'un directeur artistique dédié au print et d'un autre au Web. La formation est primordiale chez Ogilvy, qui s'appuie sur son programme de training appelé "Trufle" (ou comment chercher la "truffe" dans une base de connaissances). Wunderman a embauché des ingénieurs informaticiens et des statisticiens. C'est d'ailleurs un centralien qui dirige Wunderman Interactive. Le team créatif se compose dans cette agence d'un rédacteur off line et d'un directeur artistique on line. « Les créatifs web de première génération étaient orientés technologie. Les nouveaux sont de vrais créatifs », estime Pierre Dappélo. Palo Alto va plus loin en dédiant à ses clients une équipe complète. On y trouve un directeur conseil, associé ou senior, un directeur de clientèle et un chef de publicité pour la partie commerciale, un chef de projet créatif et son équipe, un directeur éditorial pour les projets Internet. « Le chef de projet créatif est le garant du projet », précise Eric Sarazin. Cohérent avec son objectif de conquérir des parts du marché de la relation client, MRM s'est lancé dans le recrutement de nouveaux profils, tels que des statisticiens, des ingénieurs ou des consultants issus de cabinets conseil. Les teams créatifs sont composés de personnes du off line et de Web designers. Même chose chez Rapp Collins, avec l'arrivée d'informaticiens et de consultants. UrsaMaïor s'est également dotée de compétences en informatique et ingénierie, et dispose d'un petit call center. En transformant la nature de leurs équipes, les agences tentent de présenter un visage multicompétence, espérant ainsi attirer les budgets CRM.

Les Lions du direct rugissent pour la première fois sur la Croisette

Il n'y a pas que la pub dans la com. Le marketing direct veut sa part de paillettes et de gloire. Ce sera chose faite du 23 au 25 juin prochain à Cannes, lors de Lions Direct, « le premier événement marketing direct global », selon son organisateur anglais, l'International Advertising Festival. Parallèlement aux Lions de la publicité, dont ce sera cette année la 49e édition, d'autres récompenses rugissantes seront donc décernées le 25 juin au soir aux meilleures créations mondiales de marketing relationnel, par un jury international présidé par Malcolm Speed, CEO de Rapp Collins Worldwide. Les candidats pourront concourir dans deux catégories : produits et services, et médias. La première est divisée en quatorze marchés : biens de consommation non durables, automobiles, mode et luxe, informatique, biens de consommation durable, services financiers, services aux consommateurs, autres services aux consommateurs, publications et médias, produits professionnels (B to B), services professionnels (B to B), distribution, organisations à but non lucratif, vente directe. La seconde catégorie recense six segments : mailing (plat et multidimensionnel), imprimés avec coupon-réponse, spots télé avec numéros de téléphone, infomercials, médias alternatifs (y compris ceux qui n'ont encore jamais été utilisés), solutions intégrées. Les Cyber Lions, qui récompensent la communication interactive, seront décernés à la même occasion. Contrairement à leurs confrères du marketing direct, les créatifs du Web n'auront pas eu à attendre un demi-siècle pour pouvoir présenter leurs meilleurs travaux.