Rentabilité Un élément structurant du mix distribution
S'ils n'appellent pas un retour sur investissements immédiat, les programmes de fidélisation recouvrent des mécaniques, au fonctionnement huilé, qui n'échappent plus aujourd'hui à la vigilance des gestionnaires.
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«I l faut attendre au moins deux, voire trois ans pour qu'un programme
atteigne la rentabilité», constate Sylvain Forestier, président de D L'agence.
Les entreprises doivent donc accepter d'investir à perte durant au moins
vingt-quatre mois. Ce qui, dans un contexte économiquement tendu, explique
certaines frilosités. D'autant que les stratégies de fidélisation impliquent
pour certaines des investissements initiaux et les budgets de fonctionnement
significatifs. Les coûts induits peuvent être liés au nombre croissant de
bénéficiaires et aux modalités et ressources de traitement de la relation avec
ces derniers. Le coût de gestion complet des programmes de type “frequent
flyers” dans le secteur du transport aérien peut atteindre 5 % du chiffre
d'affaires d'une compagnie. Mais les investissements en jeu procèdent également
des options initiales en matière de volume et de montant des dotations, de
générosité, de définition des cibles… La mesure de la rentabilité d'un
programme n'est possible que si un modèle opérationnel a été préalablement
défini. « Difficile de mesurer le ROI quand on ne sait même pas ce que l'on
recherche », remarque Jean-Michel Chanavas, directeur général du pôle
fidélisation contacts services points de vente de Laser. Les systèmes
d'évaluation de la rentabilité existent. Certains mettront empiriquement en jeu
des techniques comparatives appliquées à plusieurs segments tests. D'autres
vont induire des algorithmes plus complexes, à partir de principes avérés. Les
concepteurs de programmes savent, par exemple, qu'un gros consommateur doit
générer autour de la marque un chiffre d'affaires marginal (c'est-à-dire en sus
de sa consommation “normale”) suffisant pour que le programme trouve sa
justification. C'est sur la base de ce constat que D L'agence a développé une
méthodologie permettant de mesurer en amont le potentiel de viabilité
économique des programmes. Une approche actionnant des calculs d'extrapolation
sur la rentabilité marginale des personnes exposées. « A partir de là, il est
possible de savoir s'il faut ou pas lancer un programme, quelle doit être sa
cible, quel en sera le coût. On peut définir un compte d'exploitation sur trois
à cinq ans, ce qui rassure beaucoup les directions financières », commente
Sylvain Forestier.
Logique de rationalisation des coûts
L'immixtion des investissements en fidélisation dans le
business model global de distribution des marques plaide incontestablement pour
la rentabilité des programmes. « La fidélisation est désormais entrée dans les
coûts structurels de distribution, et c'est une bonne nouvelle », affirme
Jean-Michel Raicovitch, directeur général adjoint d'Accentiv en charge de la
fidélisation. Et lorsque la fidélisation devient un poste d'investissement
structurel au même titre que les autres, ce n'est pas pour majorer le coût
global de distribution. Il s'agit donc de définir des migrations budgétaires
afin d'alimenter le programme. «On va grignoter sur les autres postes de coûts
en communication et en marketing relationnel. En fait, nous sommes ici est dans
une logique de rationalisation des coûts», poursuit Jean-Michel Raicovitch.
Les programmes ne viennent plus s'agréger de manière opportuniste, voire
aléatoire, à la superposition des postes de coûts, mais s'inscrivent de
plain-pied dans les calculs de marges et les comptes d'exploitation. Sans
formule miracle pour autant. Le degré d'intégration de la fidélisation dans le
mix distribution reste fortement indexé aux marges de chaque secteur, de chaque
entreprise ou de chaque marque. Au sein du groupe Accor par exemple, les
modèles économiques de distribution varient radicalement d'une marque à
l'autre. Prenons les deux extrêmes, Formule 1 et Sofitel. La première a déployé
un modèle à 99 % direct (pas d'entremise entre la porte de l'hôtel et le
client), la seconde repose à 80 % sur des strates de distribution
intermédiaires. D'où, inévitablement, un coût global relatif de distribution
nettement plus lourd. D'où, également, un ratio marge/fidélisation
incommensurable.