Communication de crise
sous la contrainte, lorsque l’entreprise est confrontée à une crise (rumeur, produit défectueux nécessitant retrait et/ou rappel, comportement répréhensible des responsables, communication publicitaire contestée, accident écologique, sabotage et acte de terrorisme, succession managériale difficile et/ou non prévue, tentative d’extorsion, vols et contrefaçons, scandale financier et OPA agressive…). « Si la gestion d’une crise ne saurait se résumer à la communication, celle-ci joue cependant un rôle majeur. Une communication efficace peut prévenir des crises là où une mauvaise communication peut aggraver la situation. Le dosage est souvent très subtil et les dérapages tiennent parfois à peu de chose », observent Marion Brasseur et Bernard Forgues. Si elle est bien gérée, la communication de crise doit permettre de maîtriser au maximum l’information, en canalisant le flux à l’entrée ainsi qu’à la sortie de l’entreprise, dans le but de préserver la sécurité des parties prenantes et de protéger l’image du produit et/ou celle de l’entreprise tout entière. « Bien que pendant une crise, les opérations doivent être décentralisées, la prise de décision ne doit pas l’être […] Les messages doivent également être envoyés à partir d’une source centralisée », rappelle Paul Argenti. L’alphabet chinois ne comporte pas d’idéogramme pour désigner le mot crise. En revanche, la combinaison des idéogrammes « danger » et « opportunité » permet d’évoquer la notion de crise. Cette alliance de circonstance est révélatrice, car une crise représente toujours une situation dangereuse au départ, au moment où la crise éclate. Mais dans la majorité de cas, elle constitue une opportunité pour l’entreprise de communiquer sur sa capacité à savoir surmonter la situation tout en faisant le maximum pour protéger ses employés, ses clients, ses consommateurs, ses partenaires… et son image naturellement. « Une analyse rigoureuse du risque – combinant une estimation de la probabilité des futurs événements et une évaluation des coûts et des bénéfices d’actions particulières – peut être d’une valeur inestimable pour éliminer les biais qui affectent les entreprises dans l’appréciation de la probabilité d’événements déplaisants. Cela peut être utile non seulement pour définir des priorités mais également pour faire le tri parmi les alternatives de réponse », expliquent Michael Watkins et Max Bazerman. Une bonne communication de crise repose donc le plus souvent sur un travail de préparation à la crise (conception d’un plan d’urgence et mise en veille d’une cellule de crise ad hoc notamment) et sur la capacité de l’entreprise à jouir d’une bonne image au moment où la crise survient. La capitalisation ainsi réalisée en termes de points positifs d’image peut permettre de bénéficier d’un a priori favorable de la part des différents publics, et ainsi laisser à l’entreprise le temps suffisant pour identifier au mieux le fondement de la crise et déployer son plan d’urgence en conséquence, auprès des interlocuteurs identifiés (personnel, pouvoirs publics, médias, clients et consommateurs…). A l’ère d’un marketing relationnel incontournable sur la plupart des marchés mais confronté à une situation économique tendue, Bernard Pras analyse que : « La gestion de la crise se fera en privilégiant la proximité avec le client, en le rassurant, en ayant une réactivité forte, avec des informations intégrées, et en communiquant sur les valeurs sûres de l’entreprise. »
