Retour en force du facteur prix

L'augmentation du niveau de vie, l'accessibilité à de nouveaux services (téléphonie mobile, écrans plasma, nouvelles technologies, par exemple) ont considérablement modifié les besoins des consommateurs. De nouveaux arbitrages se font, souvent à l'avantage des loisirs et au détriment des dépenses en produits alimentaires qui diminuent. “L'apparition de nouveaux modèles économiques de “bas coût” et les nouvelles offres d'illimité et de gratuit ont considérablement modifié les repères des consommateurs”, constatent Pascale Hebel et Nicolas Fauconnier dans le Cahier de Recherche du Crédoc consacré à “La nouvelle sensibilité des consommateurs aux prix”(1). Parallèlement, la montée des MDD, des premiers prix et du hard discount souligne la baisse de la reconnaissance de la qualité des marques. Selon le Crédoc, 52,5 % des consommateurs interrogés estiment que les produits premiers prix sont de qualité égale à celle des produits de marque, soit un gain de près de 9 points par rapport à une enquête similaire réalisée en 1993. Selon le dernier Observateur Cetelem, près de trois Français sur quatre déclarent avoir déjà fait leurs courses dans un magasin hard discount alimentaire… et en être satisfaits. En même temps, le marché constate que le développement et le lancement de nouveaux produits sont dominés par les échecs et non par les succès : 15 % seulement des nouvelles idées de produits sont lancées, 35 % des produits restent finalement sur le marché, 5 % des nouveaux produits atteignent le niveau minimal de succès. Forts de ce constat, les industriels et les instituts d'études regardent d'un autre oeil les innovations et les positionnements prix. « Lorsque l'on ne répond pas convenablement aux attentes des consommateurs, il devient difficile de justifier son prix… Le risque de sanction de l'innovation devient alors relativement élevé notamment lorsque l'arrivée de l'euro s'accompagne d'une valse des étiquettes et d'une perte des repères pour le consommateur », remarque Raphaël Ventura, directeur associé de TNS Sofres Consumer. Selon GfK, un positionnement prix adéquat garantit deux fois plus de chances de succès à une innovation. « Quand on connaît le coût de l'échec aujourd'hui, on n'a pas le droit à l'erreur et les études de prix devraient être beaucoup plus utilisées », n'hésite pas à dire Helen Zeitoun, directeur général de GfK Custom Research France.

Le consommateur face au prix

Qui dit nouveaux comportements, dit besoin de les connaître. Les études s'intéressant aux nouvelles relations au prix des consommateurs se sont multipliées, notamment suite au passage à l'euro et à la montée en puissance du hard discount. Toutes les études le montrent, le prix est devenu une préoccupation majeure pour les consommateurs. L'étude Brandz 2005 de Millward Brown pour le groupe Kantar révèle que, si en 1998, 41 % des Français se déclaraient avant tout sensibles au prix, en 2005 ils sont 51 % dans ce cas. Chiffre qui passe de 26 à 41 % pour les PGC, et de 56 à 71 % pour les télécoms. Si les MDD sont toujours en croissance en valeur - 1 euro sur 4 dans les hypermarchés (HM) et supermarchés(SM) -, le hard discount (HD) est en train de se stabiliser. Selon ACNielsen, en proximité, le consommateur a délaissé le supermarché au profit de l'hypermarché parce qu'il a trouvé chez ce dernier une offre diversifiée allant des prix bas aux marques nationales (MN). « Les consommateurs demandent aux supermarchés de satisfaire la demande premium et au HD de satisfaire la demande basique, explique Gilles Gros, directeur d'ACNielsen Analytic Consulting. C'est la structuration de l'offre en matière de prix qui explique que les hypermarchés sont gagnants. » IRI France a voulu aller plus loin et savoir ce qu'il en était du rôle du prix au moment où les acheteurs mettent le produit dans leur chariot. Constat : les acheteurs d'aujourd'hui regardent davantage le prix qu'en 2000… mais la majorité ne regarde pas le prix en rayon. Pressés, stressés, les acheteurs, en fait, connaissent surtout une fourchette de prix : un tiers des acheteurs connaissent le prix exact d'un produit, 27 % n'en ont aucune idée, 19 % se trompent de plus de 10 %. « Le prix est un facteur important lors de l'achat mais de manière indirecte, ont expliqué Frédéric Nicolas et Frédéric Basseto, managers chez IRI France, lors de la présentation de cette étude dans le cadre de la matinée IRI France du 15 juin dernier. Le prix est intégré, il intervient en amont de l'achat, via le choix du circuit (HD vs HM/SM) et le choix de la marque (MDD vs MN). Seulement 23 % des acheteurs lisent les prix affichés. Les autres s'en remettent à l'image prix qui correspond à une fourchette et peut ne pas être réactualisée après le premier achat du produit. » D'une façon générale, le prix est mieux restitué en SM qu'en HM, en MDD qu'en marque nationale. Le prix est aussi plus connu lors d'un premier achat découverte de la catégorie innovation et en cas de changement de marque. L'arrivée de l'euro, même si elle date de quelques années, continue de perturber le consommateur. « Les consommateurs ont à nouveau des systèmes de repères même si ce ne sont plus les mêmes, constate Thierry Pailleux, directeur général Quanti de Synovate France. Pour les petites sommes, ils ont lâché pied. En revanche, les prix repères (ce qui est différent d'un système de seuil) sont plus présents que par le passé. Ce qui change tout dans les politiques de prix et nous oblige à revoir nos méthodes de travail. Pourquoi 1,50 E est porteur d'une valeur et pas 1,70 E ? Pourquoi 2,50 E est de nouveau porteur d'une valeur ? C'est ce à quoi nous voulons répondre avec notre modèle Triptyque Prix. » De son côté, Georges Lewi, directeur général du BEC-institute, s'interroge sur le niveau de prix que peut atteindre un nouveau produit en fonction du niveau de marque et propose Bisances, un “audit de marque” stratégique qui permet de calculer concrètement le bon niveau de prix. Pour lui, il existe cinq niveaux de marque qui justifient cinq niveaux d'écart de prix : la Super Brand (écart de prix “admis” par les consommateurs : 4-8 %), la Proximity Brand (9-13 %), l'Emotional Brand (14-24 %), la Prestige Brand (25-35 %) et la Marque de luxe (+++).

Du trade-off au forecast

« Les techniques traditionnelles sont toujours très utilisées en études de prix », note Florence Soyer, co-directrice du Pôle Marketing de l'Ifop. Le PSM (Price Sensivite Measurement) reste très apprécié, de même que le trade-off. « Quand on est sur un trade-off, il est important de travailler sur des échantillons importants. Le prix est quelque chose de très complexe à aborder et la sensibilité au prix peut varier d'une catégorie à l'autre. Il faut pouvoir segmenter le marché », fait remarquer Elisabeth Delagarde, directrice d'études au département Consumer International de l'Ifop. Plus récemment, la problématique prix a motivé nombre de recherches d'outils et méthodes plus performants. Ifop propose, depuis l'an dernier, une nouvelle variante du PSM avec son outil Price Value, module additionnel à un test de concept et qui prend en compte la concurrence. Le nouvel outil d'Ipsos Insight, Price Evolution, lui aussi en environnement concurrentiel, veut optimiser les éléments du mix et permet des simulations. CSA a lancé, en 2002, Price Advance, un outil de trade-off puissant intégrant une modélisation de l'incertitude client. « Le postulat de départ d'un trade-off est de considérer les réponses des consommateurs comme reproductibles à l'identique dans le temps, explique Elisabeth Martine- Cosnefroy, directeur général adjoint de CSA. Or, nous savons combien les choix peuvent changer ou être influencés jusqu'au dernier moment. » L'expérience de CSA dans ce type d'études permet à l'institut d'estimer cette part d'incertitude entre 17 % et 35 % selon les études, c'està- dire selon les marchés et les cibles étudiés. Il y a deux ans, GfK a lancé Price Challenger qui va identifier les champs du possible de l'environnement du répondant. « C'est, à date, le seul trade-off existant dont ont a validé la prédictabilité », soutient Sébastien Spangenberger, directeur associé de GfK Custom Research France. Cette année, GfK a sorti Volumetric Price, un marché test simulé qui met le prix au coeur de l'étude et fournit un diagnostic approfondi sur l'ensemble du mix des nouveaux produits. Il calcule également leur élasticité au prix, fournit des volumes prévisionnels prouvés et fiables, permet de simuler des volumes d'essai et de réachat. Launch Maximiser, le nouveau marché test simulé que TNS vient de lancer, donne également un éclairage fouillé sur la variable prix. Chez Ipsos Novaction & Vantis, Designor Price permet d'étudier le positionnement prix d'un produit avant lancement et Sales Builder est utilisé quand on veut tester toutes les composantes du mix dont le prix. « Les fabricants ont de plus en plus besoin de connaître les volumes de ventes qui sont devenus un élément clé dans la prise de décision », souligne Jérôme Simulin, Deputy Managing Director d'Ipsos Novaction & Vantis. « Notre approche Bridge Price, lancée fin 2005, intègre une évaluation en linéaire, incluant les concurrents du mix testé », explique Isabelle Goisbault, directrice générale adjointe de Stratégir qui a développé une approche pragmatique et légère pour anticiper les volumes de vente selon différents niveaux de prix.

« Miser sur la création et la valorisation de la différenciation »

Stratégie prix Face au développement des modèles économiques low-cost, comment construire une stratégie prix permettant de concilier préservation des parts de marché et rentabilité ? Analyse d'Armelle Malfilatre, directeur Services et Industrie de Cosmobay-Vectis.

Le prix : un levier-clé à risque élevé

Réaffirmer que le prix constitue le premier levier générateur de profit pour les entreprises semble être une évidence. Cependant, bon nombre d'entreprises misent encore essentiellement sur les facteurs de volume et de coûts et n'utilisent le facteur prix qu'à la baisse, espérant ainsi gagner ou préserver des parts de marché. L'expérience démontre pourtant que l'augmentation des volumes de vente ainsi obtenue peut ne pa s compenser la baisse des prix et dégrader le profit global de l'entreprise ; mais surtout que l'élasticité de la demande au prix et les capacités de riposte des concurrents peuvent compromettre l'accroissement de la part de marché escompté. Lutter contre les attaques des concurrents par une politique de baisse des prix peut donc s'avérer dangereux à long terme : dans de nombreux secteurs (trafic aérien, micro- ordinateurs, FAI …), les clients bombardés de messages sur les prix ne retiennent plus que l'attribut prix aux dépens des autres composantes de l'offre, ainsi banalisée. Pour les entreprises européennes, confrontées à la concurrence des modèles économiques et sociaux des pays émergents, miser sur la création et la valorisation de la différence à travers une stratégie de prix cohérente devient donc un enjeu capital.

Miser sur la différenciation…

La dimension économique est déterminante dans l'évaluation du prix plancher et la veille concurrentielle un input essentiel pour apprécier et réajuster le positionnement de l'offre sur son marché ; ces dimensions doivent éclairer la stratégie prix, mais non la guider. La conduite d'une stratégie visant à préserver les marges par le maintien d'écarts de prix doit être avant tout fondée sur une compréhension fine des composantes de l'offre valorisées par les clients. Il n'existe pas de rapport qualitéprix optimal pour l'ensemble du marché : selon le niveau d'implication, les bénéfices attendus, le niveau de risque perçu à l'achat et à l'utilisation, la valeur perçue de l'offre - et donc la propension à payer des clients - peut varier du simple au double ! Elle sera fonction de la hiérarchisation des attributs de l'offre valorisés selon les segments de clientèle : avantages fonctionnels, économiques, mais aussi psychologiques. Ensuite, construire une stratégie prix va bien au-delà de la fixation de niveaux de prix : elle est intimement liée à la structuration de la gamme, notamment à la construction de packages de produits et services, créateurs de valeur, qui seront à même de maximiser la propension à payer des clients, et donc le profit pour l'entreprise. Plutôt que de proposer un catalogue “à la Prévert” d'options payantes en complément d'une offre de base, associer à la vente d'un produit des prestations qui augmentent la valeur perçue par le client, peut permettre de bâtir l'offre la plus attractive pour chaque segment de clientèle, tout en confortant les marges.

... et la valoriser auprès des clients

Enfin, et en particulier pour les offres de services, on jouera sur toutes les composantes de la variable prix, en diversifiant les formules tarifaires, les modalités de facturation et de paiement selon les profils de clientèle (simplicité des approches forfaitaires versus modularité pour les clients soucieux de disposer de la formule la plus ajustée à leur situation propre ; formules de prix garantis pour réduire le risque perçu …). Autant d'éléments qui font du prix bien plus qu'un levier tactique et conjoncturel en réaction aux attaques des concurrents, aux pressions des canaux de distribution, mais une dimension-clé du positionnement des marques, de la conception des offres et de la structuration des gammes de l'entreprise.

Le bouleversement va etre profond

Pour Eric Janvier, Managing Partner de Numsight, bâtir une stratégie tarifaire gagnante est devenu un défi de connaissance et d'information. Les indicateurs économiques et sociologiques montrent que les prix sont devenus un critère majeur de choix quels que soient la gamme de produit, le type de consommateur ou l'occasion d'achat. Les consommateurs ont donc changé et le rythme de ce changement s'accélère. En effet, la valeur perçue par ceux-ci se détermine de façon très différente selon les occasions et les environnements et la mosaïque de leurs comportements ne cesse de s'élargir. Ce contexte rend le décodage des marchés de plus en plus complexe.

Des enjeux économiques énormes

La majorité des entreprises, longtemps trop concentrées sur les stratégies et les bonnes pratiques d'innovation, se trouvent aujourd'hui confrontées à un vrai décalage vis-à-vis de cette “aspiration prix”. Force est de constater que les changements liés aux prix représentent des enjeux économiques énormes et que la nouvelle situation va contraindre la plupart des entreprises à réformer rapidement leur politique de fixation tarifaire. Face à ces enjeux, la solution traditionnelle de l'alignement tarifaire sur le passé ou d'autres acteurs du marché est une solution de plus en plus risquée car favorisant l'arrivée de nouvelles formes de concurrence s'appuyant sur une politique de prix plus réactive et attendue par les consommateurs.

Passer ce cap

Pourtant des portes de sortie existent comme le montre la performance de certains acteurs qui ont su révolutionner leur politique de prix. Pourquoi les autres n'ont-ils pas encore passé ce cap ? C'est largement parce que l'état de l'art de la connaissance client dans le domaine de la fixation des prix fournit des informations insuffisantes pour des décisions à enjeux financiers aussi forts. Bâtir une stratégie tarifaire gagnante est devenu un défi de connaissance et d'information. Il s'agit avant tout de mettre en place des outils d'aide à la décision d'une nouvelle génération permettant : - d'analyser la complexité des consommateurs tout en livrant des solutions simples et opérationnelles, - de modéliser les marchés en fonction des prix et quantifier précisément les enjeux de chiffre d'affaires, de volume et de marge.

Garder le contact avec le consommateur

Débattre de la responsabilité d'une telle situation est sans doute une tentation. Mais ni le conservatisme de l'industrie et des services, ni l'obsession pour l'innovation n'en sont réellement les causes premières. C'est en fait le consommateur qui a vraiment bouleversé la donne des marchés, influencé par les nouvelles technologies, les nouveaux circuits de distribution et une culture de l'information qui étend très rapidement son spectre sur toutes les générations. Le grand défi des prochaines années est donc de garder le contact avec le consommateur tout en faisant évoluer rapidement les méthodes de travail et d'analyse dont la durée de vie a d'ailleurs tendance à se raccourcir…

Ce qui fait enjeu aujourd'hui, c'est la capacité future des entreprises à financer leur croissance

Doit-on pour autant renoncer aux bonnes pratiques de différenciation et d'innovation mises en place depuis quinze ans avec tant d'efforts ? Certainement pas, mais l'histoire nous démontre que lorsque les résultats sont mauvais, ce sont précisément les investissements de différenciation qui sont en danger. On peut donc craindre que la pression toujours plus forte sur les prix va rendre les résultats plus difficiles à atteindre et fatalement forcer l'arrêt de nombreux programmes d'innovation. Ce qui fait donc enjeu aujourd'hui, c'est la capacité future des entreprises à financer leur croissance avec une stratégie tarifaire suffisamment flexible et informée pour affronter les évolutions de marché. La recherche de solutions pour affronter ce défi va forcément remettre en cause les organisations, les fonctions, et les périmètres de responsabilité. Par exemple, quand verra-t-on dans les entreprises un “Chief Pricing Officer” ? Elle va aussi et surtout forcer une réflexion sur les outils et les étapes de la mise en place et du suivi d'une politique tarifaire adaptée. Le bouleversement va être profond. Il favorisera les entreprises prêtes à sortir des sentiers battus.

LG Electronics France : pas de lancement sans études de prix

« Nous faisons beaucoup d'études, depuis l'achat de panels jusqu'aux études qualitatives, en passant par les études prix, explique Frédéric Lecoq, directeur marketing de LG Electronics France. Pour nous, elles se divisent en deux catégories : les relevés de prix et les études ad hoc. Nous avons recours à ces dernières à chaque nouveau lancement. En mai dernier, nous avons fait des études sur trois familles de produits pour connaître la perception du produit et ce que le consommateur était prêt à payer compte tenu des caractéristiques produit et marque. Nous testons systématiquement le positionnement produit car, sur nos marchés, le prix est important dans l'élaboration du mix. Quand on fait du bateau, il faut bien régler la voilure. Pour le prix, c'est pareil. En matière de prix, il faut du “fine tuning”. Ainsi, notre tout nouveau modèle Chocolate est vendu 399 E sans abonnement et 149 E avec abonnement. Les études nous ont montré que le marché de masse est à moins de 100 E et qu'il y a une accélération “monstrueuse” à 99 E. On peut multiplier les ventes par deux et demie, voire trois. Il faut garder ce produit à 149 E pendant trois mois, en s'adressant aux trendsetters, puis le faire entrer dans une logique de masse en le vendant dans un coffret opérateur à un coût inférieur. Pour les trendsetters, la durée de détention d'un mobile est de six mois. Ils accepteront donc facilement la baisse de prix, car ils seront déjà en train de chercher un nouveau modèle. »