Programmes sur mesure

«L a fidélisation en B to B a tout à gagner à s'inspirer des techniques et approches qui ont fait leurs preuves en B to C. » Pour Jean-Michel Raicovitch, directeur général adjoint d'Accentiv', les programmes Business to Business, jusqu'alors apparentés à des leviers tactiques plutôt proches des techniques d'animation et d'incentive, s'inscrivent de plus en plus dans des logiques stratégiques, économiquement structurées et structurantes. Ils sont construits sur le long terme, sur la base de calculs prospectifs très précis, actionnent des séries d'indicateurs, répondent à des objectifs clairement définis, bénéficient d'infrastructures technologiques puissantes et pointues.

Conserver ses clients, ses parts de marché, ses niveaux de revenus, de marge et de profit, accroître la valeur des clients, notamment par des ventes croisées ou additionnelles ou par l'augmentation de la fréquence d'achat, amortir les coûts d'acquisition de la clientèle, amortir par anticipation les coûts induits par les flux transactionnels à venir, attirer de nouveaux clients… quels que soient les objectifs qu'on lui accole, la fidélisation en B to B est désormais entrée dans les coûts structurels de distribution.

Les programmes ne viennent plus s'agréger de manière opportuniste à la superposition des postes de coûts, mais s'inscrivent de plain-pied dans les calculs de marges et les comptes d'exploitation. Poste d'investissement au même titre que les autres, la fidélisation ne doit pas pour autant majorer le coût global de distribution. Il s'agit donc de définir des migrations budgétaires afin d'alimenter le programme. Les entreprises vont devoir apprendre à entrer dans une logique de rationalisation des coûts en grignotant sur les autres postes en communication et en marketing relationnel.

Une mesure très précise de la rentabilité

« Plus encore qu'en B to C, les entreprises réclament une mesure très précise de la rentabilité de leurs programmes B to B », affirme Marc Bidou, président-directeur général de Maximiles. Le calcul du ROI des actions de fidélisation nécessitera, pour être probant, la mise en place d'interconnexions entre la plate-forme technologique de gestion des programmes et les outils de mesure des performances commerciales et de suivi des ventes. Ce, afin de valoriser chaque client à fidéliser à la juste valeur de son potentiel de génération de chiffre d'affaires.

Les systèmes d'évaluation de la rentabilité existent. Certains mettront empiriquement en jeu des techniques comparatives appliquées à plusieurs segments tests. D'autres vont actionner des algorithmes plus complexes, à partir de principes avérés. Certaines méthodologies permettent de mesurer de manière prospective le potentiel de viabilité économique des programmes, notamment au travers de calculs d'extrapolation sur la rentabilité marginale des personnes exposées. Un gros consommateur doit ainsi générer autour de la marque un chiffre d'affaires marginal (en plus de la consommation “normale”) qui servira de critère et d'indicateur. Si le chiffre marginal est suffisant, on pourra lancer le programme avec de réelles garanties quant à sa rentabilité. Pourquoi pas en allant jusqu'à définir un compte d'exploitation sur deux, trois ou cinq ans.

Encore les entreprises doivent-elles bien connaître leur cible et la segmenter de la manière la plus appropriée. La fidélisation en B to B actionne, bien sûr, des critères quantitatifs comme le chiffre d'affaires par entreprise ou par client au sein de l'entreprise, mais elle doit également tenir compte de l'évolution de ce chiffre d'affaires.

« Cela oblige à mettre en place des systèmes d'information très complexes, susceptibles d'établir des ratios de générosité en fonction de calculs établis sur la base des ventes par client à N-1, N-2… », signale Marc Bidou. Parce qu'elle implique des cibles sensiblement plus restreintes qu'en B to C, la fidélisation Business to Business induit des budgets par bénéficiaire bien plus conséquents. Là où le budget par client en B to C se limite souvent à quelques unités d'euros, les programmes B to B peuvent débloquer plusieurs centaines d'euros par adhérent. Le fait que les stratégies B to B mettent en jeu des cibles restreintes interfère mécaniquement sur les ratios de financement des programmes. Ainsi, la gestion des coûts fixes sera rendue beaucoup plus délicate que dans le cadre de dispositifs Business to Consumer.

« Jamais on ne verra une entreprise développer sa propre infrastructure informatique pour soutenir une stratégie de fidélisation B to B, explique Marc Bidou. Beaucoup trop coûteux. » De fait, les entreprises éditrices et signataires des programmes Business to Business doivent pouvoir bénéficier de solutions extérieures, sécurisées, immédiatement opérationnelles. La mise en œuvre d'un dispositif complet ne dépassera jamais les trois mois.

Pour les plus petites entreprises, dont les budgets de fidélisation fluctuent entre 10 000 et 100 000 euros, difficile de faire appel à plusieurs prestataires. C'est en tout cas l'un des arguments déployés par Maximiles pour la promotion de son offre Maximiles Services. Un “one stop shopping” recouvrant l'ensemble des étapes de la chaîne de fidélisation, depuis le conseil jusqu'à la gestion clients, en passant par la plate-forme technologique ou le catalogue cadeaux…

Fleuron de Maximiles : sa plate-forme technologique, dans laquelle auront été injectés plus de 5 millions d'euros, amortis sur l'ensemble des activités du groupe. Le modèle proposé par le prestataire en matière de fidélisation B to B reproduit celui du système de fidélisation par gestion de points et achats de cadeaux mis en œuvre en B to C. « Les dispositifs les plus courants sont des modèles à points, qui parlent à tout le monde », lance Jean-Michel Raicovitch.

Dépasser la simple juxtaposition des canaux

Quel que soit le modèle de rétribution et de récompense retenu, il s'avérera d'autant plus efficace qu'il mettra en jeu la diversité des médias et des supports disponibles sur le marché. Reste que les directions marketing ont encore du mal à dépasser la simple juxtaposition de canaux. « Le multicanal sous-tend tous les discours des directions marketing. Mais, dans la pratique des programmes de fidélisation B to B, force est de constater que l'intégration des canaux n'a pas trouvé de traduction significative », remarque Claire Fromageot, consultante marketing à la Cegos. Mail, téléphone, print, événement, la fidélisation B to B procède bien souvent d'une alchimie complexe.

A chaque média correspond une étape de l'approche commerciale. Le téléphone demeure un excellent média de relance et de réactivité. Le mailing postal constitue un vecteur de notoriété, de support à la démarche téléphonique et conserve une véritable force, notamment s'il s'agit de travailler sur la reconnaissance.

Quant à l'événementiel il est, sur le long terme, un excellent levier dans la mesure où il instille une dose imparable de relationnel, voire d'affectif, dans la relation commerciale. « Le SMS démarre tout juste. Nul ne doute qu'il s'agira vite d'un excellent complément dans le dispositif des médias de fidélisation. A fortiori en B to B, où le taux de pénétration du mobile est de 100 % et le taux de renseignement des bases de 95 % », souligne Marc Bidou. Mais en termes de coût contact, c'est incontestablement le Web qui affiche les meilleurs rendements.

L'évolution des dispositifs glisse de fait irrésistiblement vers une place accrue du numérique. « Nous recommandons de maintenir le contact par voie postale à l'occasion du premier envoi, du welcome pack, poursuit Marc Bidou. Il s'agit d'officialiser la relation. Après, il est possible de ne recourir quasiment qu'aux supports numériques. »

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à ouvrir des extranets dédiés à leurs clients grands comptes, qui bénéficieront ainsi d'un site totalement personnalisé, vecteur de la communication entrante et sortante, support des annonces de lancements de produits et des offres de services.

Par-delà le développement du numérique, force est de constater que les dispositifs de fidélisation B to B se construisent la plupart du temps autour d'événements, plus ou moins professionnels selon la cible et son niveau de contribution. Dans le cadre d'approches informatives, en premier niveau de fidélisation, les directions marketing vont privilégier de petits événements récurrents, largement sous-tendus par une logique d'information, comme les workshops ou les petits-déjeuners où seront invitées une dizaine de personnes au maximum.

Un coût contact jusqu'à 400 à 500 euros par personne

Pour les segments fortement générateurs de chiffre d'affaires et abritant un important potentiel de business, les entreprises privilégieront des événements plus discriminants, avec un coût contact pouvant atteindre 400 à 500 euros par personne. « Nous avons listé ce qui pouvait se faire et ce qui se fait en matière de fidélisation de clients professionnels, explique Emilie Daelman, responsable marketing de Net2S, conseil et intégrateur de solutions informatiques. Finalement, nous avons créé notre propre événement corporate, le Net2S Golf Trophy. »

Créée en 1996, l'entreprise, qui emploie 600 personnes dans le monde, cible majoritairement la population des DSI, mais aussi les responsables de directions fonctionnelles, notamment au sein d'entreprises du monde bancaire et des télécoms. Chaque année, elle invite le segment le plus contributeur de sa clientèle sur un parcours de golf pour un budget d'environ 400 euros par personne. « En 2003, nous avons accueilli quinze personnes. Cette année, une soixantaine de clients ont accepté l'invitation. » Pour accueillir cent personnes sur un green, il faudra envoyer dix à vingt fois plus d'invitations. « Les entreprises dont le modèle économique repose entre autres sur la vente indirecte cherchent de plus en plus à fidéliser leurs clients finaux via des programmes de rétention destinés au réseau commercial », note Marie-Aude Lemaire, principal chez Capgemini.

En fidélisation comme en prospection, les frontières entre approches et techniques B to B et B to C ont tendance à céder sous la pression de dispositifs conjugués. Lorsque les modes de distribution des entreprises mettent en jeu des revendeurs externes ou franchisés, les leviers de fidélisation se trouveront mieux compris dès lors qu'ils intègreront l'intérêt commercial direct du réseau, à savoir l'optimisation de son potentiel de business auprès de la clientèle finale. D'où le déploiement de programmes de fidélisation B to B to C. « Les entreprises doivent mettre en place des dispositifs de fidélisation très orientés services, qui apportent un véritable soutien marketing et logistique aux revendeurs dans leur approche commerciale vers le client final », souligne Marie-Aude Lemaire.

Soutien marketing ou logistique, mais aussi délivrance régulière d'information. A cet égard, les newsletters constituent un élément plus substantiel qu'il n'y paraît des politiques de fidélisation vers les cibles professionnelles. A tel point que certaines entreprises n'hésitent plus à router vers leurs clients leurs propres contenus de communication interne, moyennant quelques (faibles) réajustements éditoriaux, voire un repositionnement en termes de périodicité.

A chaque entreprise de développer l'approche la plus adaptée à sa cible la plus contributive et d'actionner les budgets adéquats. En l'occurrence, il n'est pas de modèle universel de fidélisation B to B. Seuls le pragmatisme et l'expérimentation ont ici force de loi. A condition que les directions marketing se donnent les moyens de mesurer en permanence le bénéfice de leurs actions. En n'oubliant jamais qu'une politique de fidélisation se construit dans la durée.

Avis d'expert. Dépasser la fidélisation Business to Business…. Par Yan Claeyssen, directeur associé d'ETO, membre du SNCD, auteur du livre Le Marketing Direct Multicanal (Dunod).

La fidélisation des professionnels est un domaine complexe. Non parce que les professionnels eux-mêmes sont compliqués (encore que…), mais parce que sous cette dénomination se cachent une cible très hétérogène et des problématiques très diversifiées et très spécifiques. Il n'est donc pas évident de donner un “avis d'expert” généralisable à l'ensemble de nos cibles professionnelles. Une fois émise cette réserve, il est, en revanche, tout à fait possible de déconstruire certains préjugés et de dépasser même le clivage B to B / B to C.

Avant d'être des professionnels, ces derniers appartiennent à la catégorie des êtres humains/clients, et comme tels, ils apprécient les mêmes leviers de fidélisation que les particuliers: identification, reconnaissance, récompenses… Ces leviers sont universels! La fidélisation des professionnels passe donc par l'exploitation de leviers identiques à ceux utilisés pour les particuliers et, de plus en plus, les programmes de fidélisation B to B ressemblent à s'y méprendre aux programmes B to C.

La différence est ailleurs ! Mais où ?

Dans le processus de décision et le rôle des différents acteurs en jeu (utilisateurs, prescripteurs, décisionnaires…)? Dans la procédure d'achat? Dans les mécaniques et les concepts créatifs à déployer?… Certes, mais la véritable différence me semble encore ailleurs. Un professionnel se différencie d'un particulier par le fait qu'il possède lui-même des clients, lesquels peuvent être d'autres professionnels ou des particuliers. Il me semble donc que l'un des moyens essentiels de fidélisation des professionnels résidera dans les services que l'on pourra leur offrir pour les aider à développer leur business. C'est effectivement en les aidant à mieux vendre et à réaliser des économies, ou encore en leur facilitant la vie, que l'on parvient à davantage les retenir !

De ce point de vue, le marketing B to C devient une composante à part entière du marketing B to B et vice versa. On parle alors de marketing B to B to C. Et certains annonceurs industriels l'ont bien compris. Pour vendre aux consommateurs, les marques doivent de plus en plus apprendre à fidéliser leurs clients, mais également leurs distributeurs, acheteurs, concessionnaires. D'ailleurs, les agences de marketing direct (surtout celles du SNCD) le savent bien: c'est en permettant à son client de recruter et de fidéliser ses propres clients que l'on fidélise le mieux le sien.

Les différentes dimensions de la fidélisation B to B

- Stratégie : identification de la problématique, définition des besoins, définition de la cible, cadrage juridique, définition des objectifs/vs ressources et budget, mise en place des indices de mesure et accompagnement du programme dans son évolution…

- Technologie : enregistrement des participants, gestion des points (en temps réel ou différé), gestion des profils, animation du programme et gestion de la communication multicanal, gestion de la boutique et des transactions cadeaux, statistiques, reporting…

- Gestion de la base : constitution de la base de données, hébergement, mise à jour, enrichissement, data mining…

- Marketing relationnel : mise en œuvre et gestion du dispositif de communication et de promotion du programme, création et gestion des supports de contact (formulaires d'inscription, relevés de comptes, newsletter, welcome pack, site web, mailing, SMS…).

- Suivi du programme : accompagnement de la gestion du programme dans ses différentes facettes.

- Catalogue des avantages et des cadeaux : partenariat avec les fournisseurs, mise à jour des références, gestion des commandes et des livraisons…