La technologie au service de la relation client

Pour mettre l'importance de la relation client en exergue, les chiffres chocs ne manquent pas. 30 % des clients d'un magasin, les plus fidèles, génèrent 70 % à 80 % de son chiffre d'affaires. Fidéliser un client existant coûte environ cinq fois moins cher que d'en conquérir un nouveau. Une augmentation de 5 % du taux de rétention client permet d'augmenter les bénéfices de 25 % à... 85 % selon les secteurs d'activité ! Autant de chiffres qui viennent confirmer ce dont personne ne doute : l'importance prise par la fidélisation ces dernières années, que ce soit dans la théorie marketing ou dans la stratégie des entreprises au quotidien. Celle-ci ne cesse d'évoluer, dans les sociétés de services ou chez les marques, off line et on line.

La carte de fidélité en est une illustration. Support matériel, rassurant, elle s'est imposée comme la clé de voûte des systèmes de fidélisation des distributeurs. Au milieu des années 90, la technologie, déjà elle, a permis de mieux connaître les clients, leurs habitudes, leurs goûts. Le scanning, la monétique et l'informatique sont passés par là. Du coup, les enseignes ont pu caresser un vieux rêve : recréer dans la distribution moderne le lien qui existe entre le commerçant de proximité et son client.

« Bonjour Madame Martin. Votre baguette, bien cuite, comme d'habitude ? » Aujourd'hui, le modèle économique fonctionne, et plutôt bien. 90 % des Français sont détenteurs de cartes de fidélité contre 64 % en 2000. Dixit les détenteurs eux-mêmes, la carte peut influencer significativement la fidélité à l'enseigne, selon une récente étude ACNielsen. Les Français sont les seuls en Europe dans ce cas, et après tout, les programmes y sont peut-être pour quelque chose.

Pourtant, on est assez loin de véritables stratégies de fidélisation. Les programmes étant tous coulés dans le même moule (distribution d'euros ou de points cadeaux). Quant au client, il est devenu multicarte (en moyenne, il en possède trois), et est encouragé à zapper d'une enseigne à l'autre. Comment sortir de cette uniformité pour faire de la carte un véritable vecteur de la relation client ? Les réponses passent, à l'unanimité, par une segmentation plus fine des cibles clients. Et par voie de conséquence, par des primes et avantages mieux adaptés à leurs profils. Un schéma auquel les enseignes françaises commencent à peine à s'intéresser. Une dizaine de cibles, profils ou typologies (selon la terminologie des enseignes) sont mises en place. A chacune d'elles correspondent des offres et/ou un programme de fidélisation spécifique.

Jeu de cartes

Les schémas restent en outre assez sages, et on peut penser qu'ils le demeureront. « La masse d'informations que les distributeurs manient est telle (un seul acte d'achat peut être utilisé de plus de dix-neuf mille façons !) qu'elle en devient difficile à utiliser, estime Philippe Delière, président de l'agence Wunderman. La récence, la fréquence et le montant sont à la base du modèle, et il n'est pas sûr que l'on aille beaucoup plus loin. » Le second problème est économique. Il existe un seuil au-delà duquel segmenter n'est plus pertinent. La personnalisation a un prix qui, assez rapidement, ne sera pas compensé par la pertinence du ciblage. « Tout le monde évoque le one-to-one, mais en matière de distribution physique, c'est plutôt le one-to-few, voire le one-to-many, qui constitue l'équation gagnante », résume Philippe Delière.

On verra qu'il en va tout autrement pour la distribution on line. Aussi “limitées” soient-elles, ces segmentations plus fines ouvrent, cependant, la porte à des primes et des avantages plus fidélisants. Le Club Beauté Lingerie des Galeries Lafayette, qui propose la carte du même nom, s'adresse par exemple uniquement aux clientes des rayons beauté-lingerie et leur propose des avantages concentrés sur ces univers. Outre-Manche, l'enseigne britannique de sport JJB Sports a mis en place des systèmes de fidélisation par affinité avec tel ou tel sport.

La carte JJB Golf Club, co-brandée MasterCard (permettant ainsi le paiement), donne droit à toute une série d'avantages dans l'univers du golf. En cherchant bien, on trouve également des banques qui, chaque mois, remettent en cause leur “barème RFM”. « Imaginons la même chose avec une enseigne de supermarché qui, chaque mois, établirait ses offres en fonction de la fréquence ou des montants des achats du mois précédent, les clients les moins assidus se voyant, par exemple, proposer une incitation plus forte », affirme Jean-Yves Granger, directeur prospective et coordination marketing et commerciale