Comment devenir une marque forte... et le rester

S'il ne fait plus de doute pour personne que la marque est devenue une valeur immatérielle qui dépasse dans de nombreux cas la valeur des actifs physiques d'une société, il est tout aussi évident que pour la maintenir dans une bonne dynamique, il faut déployer une vigilance de plus en plus accrue. Car les rentes de situation dans le domaine n'existent pas. Au contraire. « Quand nous analysons 440 des marques sur lesquelles nous avons travaillé entre 1998 et 2000, nous nous apercevons que plus de la moitié d'entre- elles ne suivent pas le cycle de vie intuitif attendu », explique Jacques Latreille, directeur des comptes internationaux pour Millward Brown. La valeur d'une marque prend en compte bien trop de paramètres émotionnels, fonctionnels ou relationnels pour l'assujettir à un simple cycle de vie qui voudrait qu'elle naisse, croisse, mûrisse puis meure. C'est pourquoi Millward Brown a commencé par diagnostiquer toutes les marques avec son outil Brandynamics en fonction de la perception que s'en font les consommateurs. Et ce, sur un marché donné. Le modèle est pyramidal et tient compte du pourcentage de personnes qui connaissent la marque (présence), la trouvent pertinente, performante, lui accordent des avantages différenciés par rapport à sa concurrence. La brique supérieure de la pyramide traduit l'attachement des consommateurs. Plus les scores de la marque sont forts dans les étages supérieurs de la pyramide, plus la puissance émotionnelle de la marque est forte et les impacts sur ses ventes importants. Plus la probabilité pour une marque de passer à un niveau supérieur de la pyramide est forte, plus son potentiel de croissance est important. C'est ce que la société d'études appelle "voltage". Cette approche permet de positionner chaque marque sur un mapping de huit catégories en fonction des critères de présence et de voltage (schéma ci-dessus). Les "petits tigres" aux dents longues, comme Zara, côtoient les "spécialistes" comme Lancôme ou Apple, pertinents sur leurs cibles et au fort potentiel, les "défenseurs" comme Leclerc ou Pantène en situation médiane sur les deux facteurs ou encore les marques "classiques" comme Danone auxquelles il manque un zeste de notoriété et de voltage pour devenir une "olympique" comme Coca-Cola ou Air France. Cette analyse étant toujours relative à un marché concurrentiel donné. L'analyse du mouvement des marques démontre que, « pour construire et maintenir la valeur d'une marque, il faut renforcer ce qui l'a rendu puissante et démontrer son leadership », remarque Jacques Latreille. Une marque "petit tigre", par exemple, doit mettre en avant sa proposition avec clarté tout en protégeant sa différenciation et en accélérant sa pénétration. Dans le même temps, elle doit imposer un nouveau langage pour affaiblir celui des marques plus classiques. Faute de quoi elle rétrograde dans 9 % des cas au stade de marques "faibles", au niveau de Legal, Oil of Olaz ou France Soir. Dans 5 %, elle devient une "pages blanche" qui a du mal à décoller comme Barclays ou Mazda. Dans 3 % des cas, elle décline carrément. Ce qui n'a rien de dramatique puisqu'elle peut aussi remonter. Cela a été le cas pour 35 % des "stars en déclin" observées par l'institut. 34 % sont devenues des marques "défenseurs" et 1 % des marques "classiques". Pour elles, plus encore que pour les autres, il est important de recomposer ou composer les éléments fondamentaux qui ont fait la marque. « Trop souvent, elles se battent contre leur héritage. Alors qu'elles ont tout à gagner à trouver une nouvelle expression de leur offre. D'une manière générale d'ailleurs, on se rend compte que toutes les marques qui réussissent optimisent toujours leurs fondamentaux : bons produits, base commerciale solide, bon positionnement et esprit de leadership, remarque Jacques Latreille. L'erreur la plus fréquente et la plus grave pour une marque est de casser sa cohérence en voulant changer à tout prix. »

MÉTHODOLOGIE

Etude globale réalisée sur la valeur de 15 000 marques observées dans 28 pays entre les années 1998 et 2000.