La reconnaissance au coeur des programmes

La fidélisation, un enjeu stratégique

La période de crise a sans doute accéléré le mouvement: plus que jamais, les programmes de fidélité représentent un levier marketing de poids pour les enseignes qui cherchent à tirer leur épingle du jeu face à la concurrence.

Il est moins coûteux de fidéliser un client que d'en recruter un nouveau. C'est pourquoi, en ces temps de crise, mieux vaut recentrer ses efforts sur ses clients, les chouchouter, les récompenser et se montrer reconnaissant... Bref, leur enlever l'envie d'aller voir la concurrence.

C'est sans doute cet «effet crise» qui redonne aux programmes de fidélisation leurs lettres de noblesse. Un temps décriés, parce que trop chers et pas assez efficaces, ils reviennent sur le devant de la scène et représentent, pour de nombreuses enseignes, l'arme anti-crise.

«Le fait que la grande distribution communique en média, a la télévision, sur ses programmes de fidélité montre bien que cela est devenu, pour elle, un avantage concurrentiel», remarque Serge Amabile, directeur fidélisation chez LaSer. Carrefour, Leclerc, ou encore Super U ont, par exemple, acheté des spots télévisés pour mettre en avant leur programme. «Or, on ne communique pas sur quelque chose qui ne fonctionne pas», souligne Serge Amabile. Sous-entendu, ces programmes ne seraient pas mis en avant s'ils n'étaient pas rentables. Et c'est bien là tout l'enjeu: le ROI est l'obsession des marketeurs qui lancent un programme de fidélisation.

CALCULER LE ROI

Pourtant, le calcul de ce sacro-saint retour sur investissement n'est pas si simple. Ainsi, selon le secteur d'activité, les objectifs du programme et le plan d'animation dédié, le mode de calcul est différent. «Au final, donner un chiffre ne sert pas à grand-chose», tranche Serge Amabile. «On mesure l'augmentation du nombre de vols et la croissance du chiffre d'affaires dans les compagnies aériennes, le montant du panier moyen et la fréquentation dans la distribution. Il n'existe pas une seule, mais des méthodes de calcul de ROI», confirme Joëlle Tison, présidente de Moor, le label de marketing services de l'agence Australie. Même son de cloche chez François Tastet, directeur associé de l'agence Business Lab: «On peut déterminer un ROI sur le taux de réachat, sur le taux de rétention ou le taux d'affect.»

S'il est effectivement erroné de définir une et une seule méthode théorique de calcul du ROI, il est cependant possible d'en définir les éléments constitutifs. Au rayon des dépenses structurelles liées au lancement d'un programme de fidélité, on retrouve les dotations, qui représentent le premier poste d'investissement. Toute la difficulté est de trouver le bon dosage de générosité: un taux de récompense trop fort peut dégrader la rentabilité d'un programme, et au contraire une gratification trop faible peut être mal perçue par les clients fidèles. C'est pourquoi les catalogues-cadeaux ont longtemps été en vogue. Avec cette mécanique, les enseignes peuvent jouer sur la valeur faciale des objets proposés en échange de points: le client a l'impression d'avoir accès à des produits qu'il n'aurait peut-être pas pu s'offrir autrement... En matière de dotation, les autres techniques couramment utilisées sont le bon d'achat ou la remise. «Le bon d'achat est un billet de banque. Les clients l'apprécient beaucoup, mais cela coûte une fortune aux distributeurs. Le droit à remise, lui, revient beaucoup moins cher et le panier moyen est deux à dix fois supérieur au panier normal», détaille Bruno Watine, p-dg de Golden Eyes, spécialiste des programmes de fidélisation dans la distribution. En moyenne, les dotations représentent 0,5 à 3% du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Certaines marques, c'est bien plus rare, choisissent de se montrer très généreuses en reversant jusqu'à 10% de l'activité à ses meilleurs clients. «Aujourd'hui, nous recommandons de moins en moins le cash-back. Les clients veulent davantage de relationnel, de reconnaissance», constate Guillaume Bessone, responsable grands comptes d'ETO.

Parmi les autres postes de dépenses figurent la fabrication des cartes, l'équipement informatique nécessaire pour lire ces cartes sur le point de vente, et tout le système de gestion de la relation client.

Si les sommes attribuées par les enseignes à leurs programmes de fidélisation restent confidentielles, les méthodes pour amortir ces investissements sont, elles, bien connues.

Première d'entre elles: s'adosser à des partenaires via un programme mutualisé. Ici, les coûts structurels sont partagés entre les enseignes, qui gardent cependant la main sur l'animation des programmes. Le programme S'Miles, composé du groupe Casino, BHV, Galeries Lafayette, Caisse d'Epargne, SNCF et Monoprix, rassemble aujourd'hui plus de 18 millions de membres et fait partie des trois plus importants programmes de ce type en Europe, avec Nectar au Royaume-Uni et Payback en Allemagne.

Dans une moindre mesure, Maximiles est un programme de fidélité exclusivement en ligne qui rassemble une centaine de partenaires et compte plus de 4 millions de membres. Pour autant, rejoindre un programme mutualisé n'est pas nécessairement gage de succès, comme l'explique Patrick Pedersen, directeur France de Maximiles: «Si la fréquence d'achat ou le panier moyen est faible, mieux vaut rejoindre un programme de coalition. En additionnant sa générosité avec celle d'un partenaire, l'effet perçu parle client est positif. Ce type déprogramme fonctionne à la performance, avec une facturation à chaque remise de point, donc si un programme a du succès, il peut coûter très cher.»

La notion d'image de marque est également à prendre en compte dans le choix: une enseigne de luxe, particulièrement, va s'orienter vers un programme en propre aux couleurs de sa marque.

Autre tendance en matière de fidélisation: les marques délaissent la reconnaissance à tout va pour une gratification par palier, avec une distinction entre les bons et les très bons clients. A ce titre, les programmes à niveaux risquent de se développer de plus en plus, avec une notion de services exceptionnels réservés à l'élite de la clientèle. «Nous tablons sur une sophistication des programmes avec des services fournis en fonction du niveau de fidélité», anticipe Serge Amabile. Un service de qualité qui, logiquement, ne peut être fourni à tous les clients.

LE DIGITAL AU SERVICE DU ROI

L'autre moyen d'optimiser le retour sur investissement d'un programme en minimisant les dépenses, c'est sa dématérialisation, partielle ou complète. La chaîne Virgin a été la première à oser, en 2007, un programme 100% web. Depuis, d'autres ont suivi, à l'instar de Gaumont, UGC ou Accor (voir encadrés). Ici, l'économie est double: au moment de l'adhésion des membres, l'enseigne s'acquitte de la production des formulaires papier en boutique, de leur transfert vers le centre de gestion, et de leur traitement. Quant à l'animation du programme, elle ne se fait que via des canaux digitaux (e-mail et SMS), sans communication papier, à l'exception, dans certains cas, de l'envoi de la carte à domicile (Accor).

Chez HighCo, le succès du digital dans les programmes de fidélisation ne fait aucun doute. «Grâce au Web et au mobile, les enseignes gagneront en temps et en coûts de gestion, notamment en s'affranchissant de l'impression et du traitement manuel des coupons», estime Valérie Piotte, directrice générale d'HighCo 3.0, filiale du groupe dédié au digital. Aujourd'hui, les coupons de réduction coûtent 8 à 15 centimes d'euro de frais de gestion à la marque.

«Les programmes 100% on Une sont très avantageux car ils permettent d'augmenter sensiblement la fréquence de communication pour un même cadre budgétaire», souligne Serge Amabile. «La dématérialisation est l'obsession de tous les secteurs. La question est plutôt: comment inciter les clients à délaisser le papier pour aller sur Internet? Les consommateurs savent que ce n'est pas qu'un geste citoyen et qu'il y a une logique économique derrière», considère Joëlle Tison.

La dématérialisation d'un programme ne se résume pas uniquement à son passage sur Internet. Le téléphone mobile, lui aussi, permet de multiplier les usages en matière de fidélisation. La technologie sans contact NFC, à ce titre, ouvre de grandes perspectives. «Lorsque les mobiles NFC seront lancés, les cartes de fidélité seront agrégées sur le mobile.

Les enseignes vont pouvoir maximiser leur programme, ce sera une vraie révolution», prédit Julien Jérémie Leroyer, président de l'agence Airtag, fournisseur de solutions marketing sans contact. Même écho chez Valérie Piotte: «Le mobile constituera un relais des offres de réduction et du programme de fidélité. Les enseignes se montrent désormais réellement intéressées par cette technologie.» Et ils ne sont pas les seuls. En effet, le gouvernement mise, lui aussi, sur le sans contact: en avril dernier, Luc Chatel, le secrétaire d'Etat à la Consommation, a lancé un appel à projets afin de développer les usages des technologies RFID et NFC, pour un budget de 3,5 millions d'euros. Même si les moyens sont encore minimes, l'intention est là.

PATRICK PEDERSEN / MAXIMILES

SI LA FREQUENCE D'ACHAT DU LE PANIER MOYEN EST FAIBLE, MIEUX VAUT REJOINDRE UN PROGRAMME DE COALITION

@ Fotolia/Pandora

71%

TELLE EST LA PART DE FRANCAIS QUI DETIENNENT AU MOINS QUATRE CARTES DE FIDELITE.
(ETUDE L'INTERNAUTE MAGAZINE, 2006)

VALERIE PIOTTE / HIGHCO

GRACE AU WEB ET AU MOBILE, LES ENSEIGNES GAGNERONT EN TEMPS ET EN COUTS DE GESTION, NOTAMMENT EN S'AFFRANCHISSANT DE L'IMPRESSION ET DU TRAITEMENT MANUEL DES COUPONS

Accor espère atteindre les 5 millions de porteurs de carte d'ici trois ans.

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Accor fédère ses marques sur le Web

C'est ce que l'on peut appeler un virage à 180°. En troquant ses divers programmes d'enseignes, dont un mutualisé via Mouvango, pour un programme de fidélisation multimarque mondial dématérialisé, le groupe Accor a profondément changé sa stratégie. Pour le réseau hôtelier, c'est avant tout une question d'image de marque, de cohérence avec les attentes des clients, mais aussi de concurrence.
«Notre clientèle, en majorité d'affaires, navigue d'une marque à l'autre en fonction de son objectif, professionnel ou loisir, ou de la situation géographique des hôtels. Par ailleurs, nos concurrents internationaux, tels que Hilton ou Mariott, ont eux aussi opté pour un programme multimarque. Un groupe mondial se doit d'avoir un programme propriétaire afin d'animer ses marques», explique Jean-Luc Chrétien, directeur de la distribution et du marketing d'Accor.


Un programme 100% on line Fort de cette conviction, le réseau hôtelier a lancé, le 15 septembre 2008, sa carte A/Club, valable dans plus de 2 000 établissements présents dans 90 pays. La mécanique est volontairement simple: 1 euro rapporte 1 point dans l'hôtellerie économique (ail seasons et Ibis) et 2 points à partir de la gamme Suitehotel. Au bout de 2 000 points ainsi cumulés, le porteur de carte peut, s'il le souhaite, bénéficier d'un chèque de 40 euros à utiliser dans le réseau. Il peut aussi choisir de transformer ses points en miles dans une dizaine de compagnies aériennes partenaires. Accor a opté pour un programme comportant quatre niveaux (Classique, Silver, Gold et Platinum) avec une idée directrice: plus le membre grimpe en statut, plus il accélère le gain de points et plus il bénéficie de reconnaissance. Autre particularité du programme: sa dématérialisation.
Si le groupe justifie ce choix par sa cible d'affaires, hyperconnectée, il est difficile de ne pas y voir une volonté de limiter les coûts. D'autant que A/Club comptait déjà, en juin 2009, 2,5 millions de porteurs de carte et que le groupe vise les 5 millions d'ici à trois ans. Un volume de membres qu'il est bien plus aisé et moins coûteux d'animer via l'e-mail.
Sur ces 2,5 millions de porteurs, seuls 10% appartenaient à l'un des anciens programmes: «Lela montre que ces derniers étaient trop restreints», estime Hean-Luc Chrétien. Autre motif de satisfaction: les porteurs de carte fréquentent de 15 à 20% plus souvent les hôtels du groupe que les non-porteurs. De même, 50 % des membres ont déjà effectué au moins deux séjours dans le groupe depuis le lancement de A/Club.
Pour rentabiliser un tel programme, avec les investissements initiaux engagés (rassemblement des bases de données, intégration des systèmes informatiques...), le groupe Accor s'est donné trois ans. En revanche, le RDI individuel pour chaque hôtel varie en fonction de l'établissement. «La rentabilisation est plus rapide pour les grandes capitales européennes», note le directeur marketing.

A LIRE

SCORING POINTS: HOW TESCO CONTINUES TO WIN CUSTOMER LOYALTY


Dans cet ouvrage, les dirigeants des agences de Tesco décryptent le programme de l'enseigne, référence mondiale en matière de fidélisation.
Par Olive Humby, Terry Hunt et Tim Phillips


Editions Kogan Page Ltd. 304 pages.

En novembre 2008, UGC a lancé sa carte de fidélité pour transformer ses clients occasionnels en consommateurs réguliers.

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La carte UGC à l'affiche

L'an dernier, les deux grands réseaux français Gaumont/Pathé et UGC se sont rendu coup pour coup. Début 2008, le premier lançait un pavé dans la mare avec sa carte de fidélité conçue en partenariat avec LaSer. En novembre, c'est au tour d'UGC de proposer également à ses clients son programme de fidélisation, mis au point et géré par Maximiles, déjà partenaire de l'enseigne pour la carte UGC Illimité. La ressemblance entre les deux programmes est frappante: dématérialisation, cumul de points à chaque entrée achetée avec places gratuites à la clé, offres promotionnelles dédiées... «Nous souhaitions apporter la mécanique de fidélité à nos abonnés illimités en premier, puis à tous nos autres clients ensuite. Mais il est vrai que le lancement de la carte Oaumont nous a incités à inverser la logique», admet Elisabeth Trochet, directrice des activités UGC Illimité et Multimédia. Un élément différencie cependant les deux cartes: la carte UGC rapporte des points également dans les confiseries des cinémas.


La fidélisation avant tout Malgré tout, UGC n'a pas conçu ce programme comme un outil de recrutement de clients auprès des visiteurs du réseau concurrent, mais bien comme un canal de fidélisation: «Nous souhaitons avant tout convertir nos clients occasionnels en réguliers, mais également capter une connaissance client que nous n'avions pas jusqu'à présent, si ce n'est sur la carte UGC Illimité», rapporte Elisabeth Trochet. Pour animer sa communauté, UGC diffuse une newsletter hebdomadaire calée sur le rythme des sorties de films, avec l'actualité de sa salle préférée, les films recommandés... A noter que les porteurs de la carte UGC Illimité qui adhèrent au programme bénéficient d'un traitement spécial avec un cumul de points plus favorable et des produits réservés dans le catalogue cadeaux.
Pour amortir ce programme, UGC envisage actuellement plusieurs pistes, et notamment celle de la location de fichiers. «Notre première volonté reste de le rentabiliser en augmentant effectivement la fidélité de nos clients», précise Elisabeth Trochet.

Lucien Barrière joue et gagne

Le groupe s'est doté de deux programmes de fidélisation, l'un pour sa clientèle hôtelière, l'autre pour les joueurs qui visitent ses casinos, dont les mécaniques sont sensiblement différentes.

Dédiée aux amateurs de jeux, la carte Casinopass a déjà séduit 400 000 clients.

La carte Infiniment compte plus de 115000 porteurs actifs.

Deux cartes pour deux clientèles bien distinctes. C'est le choix qu'a fait le groupe Lucien Barrière dans sa stratégie de fidélisation. Ainsi, le programme Infiniment, lancé en 2001, s'adresse aux clients CSP++ des hôtels du groupe, tandis que Casinopass est proposée aux visiteurs des casinos, une cible bien plus populaire. C'est entre autres en raison de cette disparité que Lucien Barrière a opté pour deux mécaniques différentes.

Le programme de fidélisation hôtelier Infiniment, qui compte plus de 15 000 porteurs actifs, se base sur la reconnaissance. Pas de cumul de points ni de niveaux de fidélité, ici, tous les clients sont logés à la même enseigne. «A Y époque, nous avions envisagé le cumul des points. Mais, en raison de notre volonté de différenciation vis-à-vis de la concurrence et delà taille raisonnable de notre groupe, qui détient 13 hôtels et ne permet pas de multiplier les nuitées, nous avons exclu cette mécanique», explique Christine Russel, directrice marketing du groupe Lucien Barrière. Lors du lancement, l'entreprise prend le parti de proposer gratuitement la carte aux clients dès leur première nuit dans l'un de ses établissements. «Depuis, nous avons constaté que certains clients venaient exceptionnellement pour célébrer un événement et qu'en réalité, la fidélité commençait réellement à partir de la seconde visite», précise la directrice marketing. En conséquence, depuis 2007, seuls les clients qui reviennent une seconde lois se voient proposer l'adhésion au programme. Dès lors, ils bénéficient d'offres promotionnelles dédiées sur l'ensemble des hôtels du groupe ou encore des invitations à des spectacles, des festivals... Pour cela, le groupe a choisi de privilégier le Web, avec l'envoi bismestriel de newsletters relationnelles et transactionnelles. «Mais nous pouvons être amenés à diffuser davantage de newsletters en cas de non-remplissage de nos hôtels», ajoute Christine Russel. Le média print est, quant à lui, réservé au mailing saisonnier, plus qualitatif, envoyé quatre fois par an.

Un levier de croissance

Le programme Infiniment est aujourd'hui très rentable puisque, selon la directrice marketing du groupe, «le ROI, défini par le rapport entre ce que coûte le programme et ce qu'il génère, s'élève à 7». Autrement dit, plus qu'un poste de coûts, le programme de fidélité est clairement un levier de croissance pour le groupe. Les porteurs de carte non seulement visitent plus fréquemment les établissements, mais ils y dépensent 40% de plus que les non-porteurs dans les restaurants, bars, spas...

La carte Casinopass, lancée en novembre 2006, s'adresse aux deux millions de joueurs qui fréquentent les casinos du groupe, en grande majorité (90%) une clientèle populaire qui présente peu d'affinité avec la cible Infiniment. «Cette année-la, les autorités ont imposé la présentation d'une pièce d'identité à l'entrée des salles de jeux. Nous avons transformé cette contrainte en opportunité pour mieux connaître nos clients», relate Christine Russel. Aujourd'hui, Casinopass compte près de 400 000 porteurs de carte, soit 30% de la clientèle, qui représentent la moitié des visites. Là encore, le groupe n'a pas souhaité mettre en place une mécanique de points et base son programme sur le nombre de visites. Différents niveaux de fidélité permettent de répondre à l'hétérogénéité de la clientèle: la carte Rouge, classique; la carte Silver dès 30 visites par an (40 000 porteurs); et, enfin, la carte Noire dont l'attribution reste à la discrétion de chaque directeur d'établissement (3 000 porteurs seulement). Les différents niveaux proposent un socle d'avantages communs, tels qu'une coupe de Champagne offerte lors de la souscription, des réductions sur les restaurants des casinos, les spectacles et les hôtels. Puis, chaque casino gère individuellement les dotations qu'il souhaite proposer à ses meilleurs clients. «Nous diffusons des offres hôtelières vers les membres de Casinopass pour faire vivre la marque et flatter nos clients mais, finalement, ils transforment peu», constate Christine Russel.

Pour animer la communauté de joueurs, le groupe a opté pour le SMS comme premier canal de communication. Il l'informe par ce biais d'un jackpot, d'une inscription à un tournoi, d'un nouveau menu... Le groupe utilise aussi le mailing papier (messages promotionnels et mise en avant de l'actualité des casinos) et l'e-mailing. Quant au ROI du programme, il s'avère difficile à calculer car, «contrairement à Infiniment, Casinopass n'est pas centralisé et chaque établissement détient sa part d'autonomie», précise Christine Russel.

Nom de «qode»: Courir

L'enseigne de chaussures de sport et de mode a abandonné son programme My Courir, jugé insatisfaisant, pour lancer «Qode», conçu pour réactiver la marque auprès dune nouvelle cible.

Courir a fait appel à Sylvain, un comédient, pour personnifier son programme de fidélisation et s'adresser aux 13-25 ans.

«Leproblème avec My Courir, c'est que les porteurs n'achetaient pas plus que les autres», résume Stéphane Poulet, directeur marketing de Courir. C'est, en substance, ce qui a poussé l'enseigne à refondre son programme de fidélisation. Davantage porté sur le relationnel et la reconnaissance des meilleurs clients, Qode, c'est son nom, se base en effet sur plusieurs niveaux de récompenses (voir tableau). La mécanique est simple: 1 euro dépensé rapporte 1 «qode» et le nombre d'articles achetés permet de cumuler en plus 5 «qode» par article.

«Nous avons besoin de créer une relation forte avec les 15-24 ans», explique Stéphane Poulet. Et cette relation a un prix, puisque l'adhésion est facturée 7 euros au membre, qui pourra bénéficier de 4 euros de réduction lors de son prochain achat.

Une tarification que le directeur marketing justifie par un «engagement mutuel». L'engagement de l'enseigne se traduit, dans les faits, par des services à valeur ajoutée adossés à la carte, comme le rapatriement en magasin de la paire de chaussures si la taille n'est pas disponible ou encore l'assurance «antita» qui garantit à l'adhérent l'échange ou le remboursement de sa paire de chaussures en cas de tache ou d'accroc dans le mois qui suit l'achat. Sa promesse de reconnaissance, Courir souhaite l'adresser en priorité à ses meilleurs clients, à qui l'enseigne compte apporter une attention particulière à travers des événements spécifiques qui leur seront dédiés.

Pour gérer cette relation, la marque a opté pour deux canaux en adéquation avec la cible: l'e-mail et le SMS, pour communiquer sur des offres produits, proposer des invitations à des événements particuliers... Dès le lancement du programme, Courir a donné le coup d'envoi d'une campagne incitant les 400 000 membres de My Courir à s'inscrire à Qode. D'ici à trois ans, l'enseigne espère que les porteurs de carte réaliseront 25% de son chiffre d'affaires.

Les 400 000 membres de My Courir sont incités à adhérer au nouveau programme, Qode.

Yann Emilian/affinion international Hélène Duthilleul/divine comédie
«Un programme de fidélité est une double équation entre un enjeu d'image et un enjeu de business»

Un programme de fidélisation, quel que soit le secteur d'activité ou les populations concernées, est une double équation entre un enjeu d'image (valorisation d'une cible) et un enjeu de business (chiffre d'affaires additionnel généré par l'action). Pour l'annonceur, le retour sur investissement (ROI) constitue une donnée fondamentale, la condition sine qua non à la mise en oeuvre d'une telle action. La rentabilité positive d'un programme de fidélisation s'exprime par la différence entre le budget investi (coûts de communication, coûts de développement informatique...) et le business incrémental généré. Un programme rentable est aussi et surtout un programme qui a su satisfaire ses adhérents, c'est-à-dire un programme qui a maîtrisé son taux de churn pour arriver au point mort.

YANN EMILIAN d-ga d'Affinion international, société spécialisée dans le marketing relationnel.

Hélène Duthilleul, directrice associée de l'agence Divine comédie, agence de conseil en communication, contenus, création graphique et production.

Le maître mot: mesurer

Qu'il s'agisse de taux de conquête, de variation du panier moyen, de taux de transformation des points acquis, le succès d'un programme de fidélisation repose sur une analyse fine de la base de données, pour comprendre qui sont les clients, quelles sont leurs attentes, à quelle stimulation chacun réagit. Pour chaque client, il s'agit de calculer l'effort à produire pour le faire passer au niveau supérieur. Ainsi, pour assurer la rentabilité d'un programme, le maître mot est bien «mesurer»: tracker les impacts business, suivre l'évolution de la configuration de la BDD par l'établissement de tableaux de bord réguliers (volumétrie, recrutement, profil...), analyser la performance des outils relationnels (enquêtes auto-administrées sur le contenu du site, sur les e-newsletters, sur les bons de réduction proposés...) et pousser la remontée de feed-back (questionnaires flash sur les produits, le programme, la satisfaction).

Le side-selling, pour enrichir le roi

Construire un programme de fidélité rentable, c'est en premier lieu limiter les coûts, optimiser les dépenses... Et c'est en partant de ce constat qu'ont notamment été imaginées les opérations de side-selling, une technique permettant d'offrir des opérations de fidélisation à coût zéro pour l'annonceur. Comment est-ce possible? Ces programmes retail sont particulièrement développés aux Etats-Unis, où Affinion compte parmi les acteurs majeurs sur ce terrain. Concrètement, le side-selling consiste, pour un annonceur, à proposer à ses clients des produits et services connexes dans le cadre de son programme de fidélisation. Où est l'intérêt de l'annonceur? Le side-selling lui permet d'accroître la satisfaction de ses clients finaux, d'animer sa base clients et de générer des revenus complémentaires - sans investissement supplémentaire. Grâce à cette technique, la gestion de la relation client devient un centre de profits plus important.

Etre fidèle à ses clients

La fidélité d'un client se mérite. La question de la fidélisation est encore trop souvent posée à l'envers. Ce n'est pas au client de témoigner sa fidélité, mais bien à la marque, à l'annonceur, de se poser les vraies questions: suis-je fidèle à mes clients? Quelle relation ai-je réussi à établir avec eux? La fidélisation est avant tout la création d'une relation entre la marque et ses clients. Les ai-je suffisamment valorisés? Remerciés? Le client doit être au centre des préoccupations de la marque, avec un devoir de satisfaction. Tel est le véritable enjeu de la fidélité. La valeur ajoutée d'un programme de fidélisation ne sera jamais suffisante, si des fondamentaux tels que respect ou reconnaissance ne sont pas remplis. Le ROI d'un programme de fidélisation ne se limite pas aux données économiques. L«expérience client», les aspérités psychologiques de la relation, les points d'image gagnés ou encore la recommandation «aux amis» constituent des atouts supplémentaires à prendre en compte au moment du bilan. Ces «bénéfices collatéraux», même s'ils sont plus difficiles à mesurer, sont à terme tout aussi importants pour le client que les avantages financiers adossés au programme. Le ROI est là aussi.