Fiche 02 : La check-list ATROCE

Du temps et de la méthode pour bien préparer sa négociation

En résumé

La méthode ATROCE vous permet de préparer judicieusement une négociation en respectant une démarche précise.

• Acteurs : qui sont-ils ?
• Terrains : sur quels terrains porte la négociation ?
• Rapport de force : le rapport de force entre les deux parties est-il équilibré ou non ?
• Objectifs : quels sont vos objectifs principaux ? Quels peuvent être les objectifs du camp adverse ?
• Confrontation des objectifs : les objectifs des deux camps sont-ils compatibles ?
• Étapes : prévoir les différentes étapes de l'introduction à la conclusion, prévoir les incidents possibles.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Savoir préparer votre négociation en adoptant une méthode qui permet :

• de ne pas oublier des informations ;
• d'organiser la négociation ;
• d'envisager les éventuelles difficultés.

Contexte

La confrontation, le conflit font partie de la vie de l'entreprise et amènent donc à négocier.

Une négociation ne s'improvise pas. Pour arriver à un accord, ce qui est normalement le but de toute négociation, il est nécessaire de bien préparer la négociation en identifiant les points d'accord et les points d'éventuels désaccords.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Appliquer la méthode en six points :

• Les acteurs : quels sont les différents acteurs qui interviennent dans votre négociation ? Il y a les acteurs internes (ceux qui sont réellement présents lors de la négociation) et les acteurs externes (ceux qui ne paraissent pas lors de la négociation, mais qui peuvent jouer un rôle de pression, lobbying, etc.).
• Le terrain : quels sont les territoires sur lesquels peut porter la négociation ? Il y a toujours plusieurs terrains (le délai, le prix, le mode de financement).
• Le rapport de force : négocier, c'est considérer l'autre comme un partenaire dont on a besoin. L'autre est dans la même position. Avoir besoin de l'autre amène à considérer un rapport de force équilibré.
• Les objectifs : ce que j'attends de la négociation représente mes objectifs. C'est évidemment l'évaluation du rapport de force qui permet d'avoir des objectifs plus ou moins élevés.
• La confrontation des objectifs : il est important d'essayer d'identifier les objectifs de " l'adversaire " et de les confronter avec les siens. Cette confrontation permet d'évaluer ce qui pourrait être un accord noué et ce qui sera plus conflictuel. (cf. outil 4)
• Les étapes : il s'agit de prévoir les différentes étapes dans le déroulement de la négociation. Du premier temps de la négociation jusqu'à la conclusion. Quand faut-il parler, quand faut-il écouter, quand lâcher telle ou telle information, quelles attitudes adopter ? Y a-t-il nécessité de faire des suspensions de séances, peut-on s'attendre à des coups de théâtre, ou à des intervenants (acteurs non prévus) ?

Méthodologie et conseils

Une bonne négociation doit aboutir à un accord. Faire gagner l'adversaire sur telle ou telle revendication est le meilleur moyen de créer une atmosphère de coopération, dans laquelle il jugera légitime vos propres revendications.

Comment être plus efficace ?

La méthode ATROCE se place dans un contexte de dépendance mutuelle où la négociation a comme objet la recherche d'un accommodement réciproque. Le principe est d'éviter des conduites mutuellement dommageables. La méthode n'a pas d'intérêt si l'on considère la négociation comme un one shoot ou si l'objectif est d'écraser l'autre.

Être distributif ou intégratif

Le modèle distributif s'appuie sur l'idée de s'approprier si possible la totalité du gain. Cette conception est ce que la théorie des jeux appelle une situation " vainqueur-vaincu " où le désir du vaincu sera d'essayer de prendre sa revanche à n'importe quel prix... et finalement tout le monde va perdre ! (cf. outils 15 et 16)

Le modèle intégratif est fondé sur le principe qu'une négociation réussie passe par la création de valeurs pour chacune des parties. Elle s'inscrit dans une relation à long terme dans laquelle on se rencontrera à nouveau.

Se fixer des objectifs

Il s'agit ici de déterminer l'importance de ce qui est en jeu pour vous. Qu'est ce qui est vraiment important, quels sont les points sur lesquels vous ne pouvez pas céder, quels sont les points sur lesquels votre position peut être moins intransigeante ?

Pour tout ce qui est quantitatif, fixez-vous un point de rupture : par exemple, le prix minimum, le délai... Se fixer en amont de la négociation ce point de rupture permet de tenir sa position, sans risquer d'être déstabilisé par différentes tactiques adverses. Évidemment, fixer ce point de rupture sans avoir pris conscience du rapport de force serait absurde.

Identifier les objectifs de l'autre

Le modèle intégratif signifie qu'il est nécessaire de prendre en compte les objectifs de " l'adversaire-partenaire ", et il est toujours positif d'essayer de se mettre dans la peau de l'autre : " Si j'étais l'autre, quels seraient les objectifs à atteindre ? " Les grands négociateurs disent toujours : " Il faut éviter d'entrer dans une négociation sans envisager ce qu'on va faire gagner à l'autre ; c'est parce que l'autre va gagner sur tel ou tel point qu'il va nous faire gagner sur tel ou tel autre. " (cf. outil 4)

Identifier le rapport de force

Quelles sont les forces des deux parties ? Plus les forces sont équilibrées, plus vous êtes amenés à jouer la coopération. Un rapport de force trop faible doit inciter à reporter le moment de la négociation : trouver les moyens de renforcer son rapport de force avant d'ouvrir la négociation.

Rappelez-vous que le rapport de force n'est pas une réalité. La réalité, c'est ce qui est perçu par l'autre. Un théoricien comme Ikle disait qu'un négociateur ne doit jamais proférer une menace qu'il n'est pas prêt à exécuter.

Cas : Licenciement abusif ?

André Martinot, 25 ans, est depuis six mois dans une usine comme ouvrier affecté à un poste de manutentionnaire. Il a acquis en peu de temps une jolie réputation en étant le meilleur footballeur de l'équipe corporative de l'usine. Un jour, André présente un certificat médical, " mal au dos ", et demande de quitter son poste de manutention pour un emploi protégé dans l'administration de l'usine. La direction refuse fermement.

Pour le soutenir, l'équipe d'André se met en grève pendant une heure. Les délégués du personnel (les nouvelles élections approchent) s'emparent du problème et menacent d'une grève généralisée si le cas André n'est pas résolu ; par ailleurs, ils demandent à ce qu'on réexamine l'ensemble des conditions de travail. Une négociation est prévue en fin d'après-midi. La direction prépare cette rencontre.

Analyse du cas : préparation de la négociation par la direction

Le rapport de force :

La direction ne croit pas à la grève. Il lui paraît invraisemblable qu'on puisse mobiliser toute une usine sur le cas d'un ouvrier de six mois d'ancienneté qui réclame un poste de " planqué ". Cette menace n'est pas crédible !

La direction ne croit pas que la popularité footballistique d'André soit un élément de mobilisation pour le personnel.

Les objectifs pour la direction :

• Garder de la cohérence dans sa gestion du personnel. Les postes protégés ne sont pas faits pour un jeunot de 25 ans !
• Démontrer son autorité en ne cédant pas à une revendication qui serait perçue comme injuste (notamment par les ouvriers plus âgés).
• Ne pas faire perdre la face aux délégués.

Les résultats souhaités :

Être ferme sur la situation d'André, mais proposer aux délégués un audit sur l'ensemble des conditions de travail : cela leur permettrait ainsi de sauver la face.

Le point de vue des délégués :

Les délégués savent qu'une grève est impossible. Ils savent aussi que, pour ce footballeur, on ne pourra pas démontrer que son mal au dos est dû à son travail à l'usine. Les nouvelles élections approchant, obtenir une révision des conditions de travail serait bienvenu.