CRM : à la recherche d'un second souffle

« Par essence, les investisseurs attendent des entreprises qu'elles soient aptes à réduire leurs coûts. Ce dont ils doutent, c'est de leur aptitude à séduire des clients rentables et à les retenir. C'est justement la fonction du Consumer Relationship Management », résume Lawrence Handen, associé de l'activité conseil en CRM de PriceWaterhouse Amérique dans CRM, la gestion de la relation client, par Stanley Brown (Ed. Village Mondial). Le CRM, un concept inventé pour appâter les investisseurs, qui l'auraient traduit en “Cash, Revenue, Margin” ? On peut se le demander à l'heure où le vocable fait hausser les épaules et déclenche les critiques les plus dures, y compris dans le monde des agences de marketing services autrefois porte- drapeaux du mot magique. Certaines en ont même fait leur nom de guerre, comme The CRM Company. C'est dire l'avenir qu'on lui promettait… « Nous avons banni ce concept de notre langage. C'est presque un gros mot », avoue Bertrand Wolff, directeur associé de l'agence Eccla, qui préfère les vocables “marketing direct” et “promotion”. Point à la ligne. « Il existe un marketing des mots destiné à faire vendre. Comme les expressions Beaujolais nouveau, data mining et one-to-one. Tout le monde les utilise sans toujours les apprécier ou y associer un contenu précis », renchérit Chantal Sellier, directeur général conseil en bases de données, à l'agence Meura. Pour cette spécialiste de la vente à distance, la gestion de la relation client devrait d'abord être un état d'esprit des salariés au service d'une stratégie (comment améliorer la fidélisation de façon rentable ?).

Les éditeurs en berne ?

Sur le fond, le CRM ne serait plus un concept différenciateur. Utilisé à tort et à travers par les éditeurs, les agences, les cabinets de conseil, il a trompé beaucoup de monde. Il est d'ailleurs étonnant qu'une idée centrée sur le consommateur, dont le comportement est forcément changeant et subtil, soit devenue un dogme prétendant “manager le client”. Comme si la promesse finale du CRM, industrialiser de façon rentable la personnalisation, ne tenait pas. Selon une étude réalisée, en 2003, par l'éditeur de solutions CRM Selligent et ITC auprès de 2003 entreprises (CA minimum de 10 millions d'euros) de 7 pays européens, les outils CRM ne les aideraient pas encore à utiliser les informations collectées dans un but d'optimisation du ciblage… A quoi servent-ils donc s'ils ne permettent pas de mieux comprendre le comportement des clients, première étape nécessaire au déroulement des suivantes ? Des projets d'un budget supérieur à 15 millions d'euros, lancés en grande pompe dans les secteurs financiers et des télécoms, se sont parfois englués. On murmure que Deutsche Telecom aurait fait l'acquisition de 40 000 licences d'un produit leader pour n'en déployer que 5 000… Et, toujours selon l'étude Selligent-ITC citée précédemment, un tiers des projets CRM auraient été abandonnés en cours de route. La sanction n'a pas tardé. « Le marché a subi une baisse de 5 % de son chiffre d'affaires en termes de ventes de licences en 2002, après une croissance dépassant 110 %, en l'an 2000 », déclare Stéphanie Wailliez, analyste CRM au CXP, une société indépendante spécialisée dans l'évaluation des offres de logiciels. Symbole de la crise d'un secteur naguère florissant, le leader des solutions informatiques dédiées au CRM, le roi Siebel, a connu ses premières pertes en 2002. Résultat, dans un marché difficile, les rachats se sont multipliés : MarketFirst a ainsi rejoint Pivotal, à son tour avalé par CDC Software ; Xchange appartient désormais à Clarify/Amdocs et J.D Edwards, à PeopleSoft. Le français Marketic a, lui, été absorbé par l'américain Unica. « Au passage, quid de la pérennité des solutions des entreprises rachetées ? », s'interroge l'analyste CRM. Sans parler des difficultés d'orientation des décideurs sur une carte sans cesse remaniée…

Pourquoi ce gâchis ?

Trop souvent les entreprises ont réduit l'enjeu du CRM à un arbitrage sur les outils (quel logiciel choisir ?) plutôt que de réfléchir en profondeur aux objectifs et à l'organisation, et aux processus qui les serviraient. « Quand on regarde les applicatifs mis en place dans les dernières années, on s'aperçoit que le marketing direct est le maillon faible de la chaîne. Or cette discipline, expérimentée dans la gestion rentable des relations personnalisées, aurait justement pu ancrer le CRM dans le pragmatisme », estime André Lejeune, P-dg de l'éditeur Selligent France. Spécialisé dans l'EMM (Entreprise Marketing Management), un domaine qui couvre l'équipement de la fonction marketing, l'éditeur Unica, l'un des leaders du marché, occupe un créneau porteur. « Notre angle d'attaque du CRM vise l'automatisation des campagnes marketing, assortie de l'analyse et de la planification des données, dans une configuration multicanal », résume Marcel Assaraf, vice-président en charge de la technologie d'Unica Europe. Sa suite Affinium permet aux marketeurs d'accéder, de recueillir et d'analyser l'information provenant de nombreuses sources. A partir d'une évaluation des attentes clients, elle planifie, exécute et contrôle des campagnes marketing multicanal. Ainsi, l'analyse des clics d'un internaute lui permet de cibler des offres personnalisées prenant en compte son scoring. Une approche déclinée sur les médias SMS et mail. Aux Etats-Unis, la chaîne Starwood Hotel a intégré des briques du moteur Affinium dans son système de réservation. Dans les minutes suivant l'envoi de la confirmation d'une réservation, est programmé l'envoi d'une offre "up selling" (proposition d'options supplémentaires). De la même façon, 48 heures après la venue d'un client business, la firme programme le routage d'une offre promotionnelle pour un séjour en famille. Tenus secrets, les taux de retour seraient excellents… La possibilité d'analyser les données en temps réel ne doit toutefois pas inciter à les utiliser immédiatement pour proposer une offre. « Communiquer systématiquement en temps réel sur un canal donné n'est pas pertinent. Mieux vaut intégrer dans le système des règles de communication intelligentes qui programmeront, au moment adéquat, la proposition commerciale via le média le mieux adapté compte tenu des préférences du client et de son potentiel », explique Marcel Assaraf. Mais si un éditeur sait vendre les bénéfices de ses solutions, tous les utilisateurs ne savent pas toujours tirer parti des leurs. Pour des raisons techniques, d'abord. Paradoxalement, alors que l'ambition même du CRM est de faire dialoguer les différents services de l'entreprise autour du client, de nombreux projets ont échoué par défaut de communication entre eux. Et pour cause, ils mettaient en œuvre des outils CRM dont les standards informatiques étaient différents de ceux des applicatifs existants dans l'entreprise. D'où des difficultés ou des impossibilités d'intégration, forcément nuisibles à l'instauration de processus transversaux. Et l'on sait aujourd'hui que sur des projets ambitieux dits “big-bang”, les descriptions fonctionnelles sont périmées au bout de 2 ans. Mieux vaut avoir choisi un outil qui permette une adaptation rapide plutôt qu'une grosse “artillerie” peu mobile, qui impose de jeter à la poubelle le travail de deux années.

Culture CRM ?

Sur le papier, la mise en place de progiciels rend possible le changement qui installera le client au cœur de tous les processus de l'entreprise mais ils ne dictent pas les principes d'une organisation et ne suffisent pas à distiller une culture orientée client. « La mise en œuvre du CRM est un chemin semé d'embûches. Il arrive souvent que les bienfaits promis par les fournisseurs de systèmes ne se concrétisent pas même si c'est la bonne solution qui a été choisie », écrivent Henrik Andersen et Per Jacobsen, consultants spécialistes du CRM chez PriceWaterhouseCoopers et coauteurs de l'ouvrage “CRM, la gestion de la RC”. Parmi les obstacles les plus couramment rencontrés, figure un défaut de diffusion de l'outil dans l'entreprise. La mise en œuvre du système CRM est perçue comme un processus limité au département informatique. « Le pire dans l'affaire, estime Bertrand Frey, coprésident de The CRM Company, est que les entreprises ont en général investi dans d'excellents progiciels mais qu'elles ont laissé ces outils dans les mains de la technique. » Alors qu'il est vital de susciter l'adhésion des salariés et d'organiser l'appropriation de l'outil par les intéressés. Par exemple, en nommant un “sponsor”, issu de la direction générale, chargé de faciliter la circulation de l'information et d'arbitrer les décisions importantes. La complexité de certaines applications ne facilite pas leur appropriation par les équipes. Quand on sait que certains progiciels prévoient 3 000 écrans différents pour traiter un cycle commercial en centre d'appels, on voit mal comment l'entreprise pourrait “squeezer” le budget formation. Celle-ci est pourtant le parent pauvre du CRM car les entreprises, déjà ponctionnées par le coût des progiciels et les dépassements de budget, ne consacrent à ce poste de fin de course que peu de ressources. Dommage. Un personnel mal formé n'exploite pas la moitié des fonctionnalités et, de ce fait, sous-utilise l'investissement.

Des projets moins ambitieux

Investissements lourds, difficultés de mise en œuvre d'un côté ; absence de visibilité sur la rentabilité économique de l'autre. On comprend que les entreprises hésitent à remettre au pot. Qui viendrait défendre un projet dont la justification économique semble douteuse ? Et qui a, de surcroît, aux yeux des salariés pris en otage au milieu du gué, davantage désorganisé la structure que réorienté les process autour du client ? « Avant, on achetait du logiciel sans trop anticiper sur les délais et les conditions de la mise en œuvre. Aujourd'hui, l'étude du retour sur investissement fait partie du process de vente », résume Georges Anidjar, directeur général d'E.Piphany France. Payantes, ces prestations portent désormais sur des projets d'une durée moyenne de 3 à 6 mois. Elles sont réalisées par des consultants spécialisés chez E.Piphany, qui travaillent main dans la main avec l'intégrateur chargé de la mise en œuvre technique des logiciels. Même évolution chez l'éditeur d'origine belge Selligent, qui propose désormais, “au-delà de la dimension technologique”, un service d'accompagnement à ses clients. « Il s'agit d'une approche pragmatique des différentes étapes de mise en œuvre d'une démarche client dans l'entreprise », résume André Lejeune. Conséquence logique d'une approche plus prudente, les décideurs s'intéressent de très près au potentiel d'évolutivité des solutions. Progressifs, moins coûteux, les projets sont aussi moins ambitieux. « Nos clients reviennent à des problématiques de tactique commerciale, laissant de côté les grandes intentions stratégiques », constate Didier Mamma, vice-président de l'éditeur Pivotal, en France et en Belgique. On revient à des objectifs concrets, chiffrés à une échéance de 3 à 6 mois sur des périmètres fonctionnels bien délimités : force de vente, gestion des campagnes MD, après-vente… Un anti-CRM, par définition “transversal” ? Résultat, les éditeurs s'adaptent. Ceux-là mêmes qui avaient contribué à une véritable course aux armements, synonyme de démesure fonctionnelle, revoient leur copie. « On a vendu des Mercedes ultra sophistiquées mais lourdes, alors que les entreprises avaient plus simplement besoin d'un 4 x 4 bien conçu », reconnaît l'un d'entre eux. Portrait robot de l'outil CRM idéal : une structure simple alimentée par les “bonnes” informations, des fonctionnalités “justes”, le tout piloté par un système évolutif intelligent.

Le CRM, dans le meilleur des mondes

Car rappelons-le, à l'origine, le “dogme” témoigne de la volonté des entreprises de recentrer leur activité autour du client et de focaliser leur stratégie sur lui. Sur le papier, rien que de très logique : une entreprise n'a-t-elle pas pour objectif de générer du profit en vendant des biens ou des services ? D'accord, mais ses promoteurs l'ont bien démontré au début des années 90, il arrive qu'une organisation classique structurée par fonction finisse par découper en petits bouts le client et fasse perdre de vue son unicité. C'est d'ailleurs le thème de la publicité IBM qui met en scène un tour de magie de tronçonnage d'un individu immobilisé dans des boîtes ! Sans aller jusqu'à ces extrémités, la situation se révèle fort désagréable pour le client qui a parfois l'impression de ne pas être connu et reconnu dans son unicité. Exemple : il est démarché par un commercial, qui ignore les problèmes techniques sans fin du dernier produit livré. Ou pire, celui-ci est relancé par le service client pour un paiement sur une machine qui n'a jamais été livrée… Du point de vue de l'entreprise, la situation est évidemment nuisible : le client peut se lasser de ces contre-temps et quitter le navire. Mais, surtout, elle gaspille ses efforts de façon totalement désordonnée. Pourquoi, par exemple, assaillir de relances commerciales des clients non solvables ?

Les aspirations des services marketing

Comment une rationalisation des processus sous l'angle du CRM peut-elle générer des relations plus profitables avec les clients ? La gestion de la relation client associe une stratégie d'entreprise et des outils, qui permettront d'engager et de suivre une relation individualisée avec chaque client. Parmi eux figurent les PC, les réseaux de télécommunication - dont Internet -, les centres de contacts multicanal et les outils de gestion des données (entrepôts, data mining ou extraction de données, et systèmes de marketing automatisé). Il peut ainsi répondre à la principale aspiration des services marketing (comme celle d'ailleurs de l'épicier du coin !) qui consiste à cibler les clients et à personnaliser la relation (marketing one-to-few, voire 100 % personnalisé), à établir avec eux des liens sur le long terme (marketing relationnel). Dans le meilleur des mondes, la croissance rentable provient de trois éléments essentiels : la montée en gamme et les achats croisés des clients existants, le ciblage des clients les plus rentables disposés à acquérir des produits ou services à plus forte marge et l'augmentation du taux de conversion des prospects à fort potentiel. C'est ainsi que l'on tirera profit de la lifetime value des clients (ou “valeur de vie”) depuis la phase d'acquisition jusqu'à la fidélisation.

Faire du CRM sans le dire…

Ainsi, une démarche CRM bien menée accroît les taux de réponse des campagnes et le chiffre d'affaires, tout en réduisant le coût d'acquisition, par une meilleure adéquation entre l'investissement consacré à un segment de clientèle et son potentiel. Surtout, la doctrine incite à “cultiver son jardin”, sachant que le coût de la fidélisation d'une clientèle existante est, de façon générale, trois fois moins élevé que celui de la prospection. S'il est une agence qui a cultivé les graines de CRM avec succès, c'est justement The CRM Company, dont la marge brute est passée de 122 000 à 260 000 euros, entre 2002 et 2003. 2004 s'annonce d'ores et déjà un excellent cru, avec une prévision s'élevant à plus de 450 000 euros. Une performance d'autant plus appréciable, que 30 % de la rémunération de l'agence dépend de l'atteinte des objectifs fixés.

Ne pas se tromper de voie

Créée début 2002, en plein ressac, celle qui emploie désormais une trentaine de salariés a réussi à faire prendre l'amalgame maintes fois raté de la technologie et du marketing. La preuve que le multicanal mène à tout, à condition de trouver la bonne voie. Dès le départ, le trio fondateur associait deux hommes issus du marketing et un troisième, venu du monde de la technique. L'agence, qui a toujours maintenu cette proportion, 2/3 - 1/3, dans ses effectifs, dispose d'une équipe technique beaucoup plus étoffée que la plupart de ses concurrents. Enrichie en technologie, elle a ainsi les moyens de ses ambitions marketing : s'engager sur des résultats. Pour résumer, l'annonceur confie sa base de données à l'agence qui l'entretient, l'étudie, la segmente et surtout détecte des opportunités de communication qui débouchent à leur tour sur des opérations utilisant divers médias (mailing écrit, e-mail, téléphone, etc.). Hormis le télémarketing, toute la chaîne est traitée en interne. « Nous disposons de notre propre plate-forme de routage de mails, qui nous permet de tester en permanence des cibles, puis en fonction, des résultats, de généraliser ou non », déclare Bertrand Frey, très attaché à la réactivité. L'objectif : optimiser le budget confié par le client, un objectif soumis à l'aiguillon de la rémunération variable… Mais est-ce tous les jours facile de prospecter avec le mot CRM écrit en gros sur sa carte de visite ? « Au-delà du terme, qui peut rebuter ou lasser, le concept aura toujours un sens. Quelle entreprise peut faire l'impasse de la relation client ? », répond-il après un temps d'hésitation. Avant de reprendre : « Si nous avons réussi, c'est peut-être aussi parce que nous avons compris que le client ne veut pas plus entendre parler du CRM, que du routeur ou de l'imprimeur. » Qu'importe le moteur et autres problèmes mécaniques, ce qui compte, c'est le résultat !

La Fedma lance une commission CRM

Signe des temps, la très officielle Fédération Européenne du Marketing Direct et Interactif (Fedma) vole au secours des entreprises déboussolées devant la marée CRM, en créant un bureau dédié aux pratiques CRM. Anticipant un véritable décollage du CRM dans les entreprises européennes de taille moyenne (entre 80 et 400 millions d'euros de CA), la fédération est soucieuse de leur éviter les erreurs qu'ont commises nombre de grands groupes, ces dernières années. Digne d'une véritable démarche orientée client, elle a envoyé un questionnaire à ses membres afin de mieux cerner leurs attentes en la matière. En résumé, conscients d'avoir des difficultés à définir le champ d'action d'un terme fourre-tout, ceux-ci souhaitent être “éduqués”. D'où un programme consistant : diffusion des meilleures pratiques, séminaires, études de marché, travaux de recherche, lobbying… La Fedma souhaite également faire entrer le marketing des bases de données dans les amphis des universités et grandes écoles. En attendant de plus amples précisions sur les chantiers 2004, André Lejeune, P-dg de Selligent France et membre fondateur de la commission, livre, en avant-première, 4 conseils pour se lancer dans une démarche CRM : - Commencer par un bilan de clientèle pour comprendre les comportements, segmenter et identifier les potentiels (fixation d'objectifs afférents). - Se focaliser sur le contenu des objectifs et la conduite du changement et non sur le choix des outils logiciels. - Planifier une démarche progressive, raisonnable et chiffrée (avec calcul du retour sur investissement). - Prévoir une impulsion par le top management, qui travaillera sur les processus transversaux. Cette “irrigation” contribuera au changement de mentalité. Chaque fonction doit apprendre à partager les données concernant “ses” clients.

Le calendrier du CRM technologique selon CXP

Fin des années 90 : lien entre les données marketing et commercial puis avec celles issues du service client, du support technique et de la comptabilité. 2000 : début de l'intégration des modules de gestion des canaux de communication client. 2001 : ajout du pan analytique (collecte, analyse des données) et début de la mise en place de la transversalité fonctionnelle prônée par les éditeurs ERP, historiquement spécialisés dans les applications de back-office (gestion de production, des stocks, comptabilité…). 2002 : montée en puissance de l'utilisation des données actualisées en temps réel (offres personnalisées en ligne), apparition de solutions verticales par secteur d'activité (banque, assurance, télécoms…). Premiers “soucis” de rentabilisation des applications CRM. 2003 : volonté de rentabiliser les investissements réalisés, souvent sous-utilisés. Si lancement de nouveaux projets, périmètre moins ambitieux que par le passé et soumis à des objectifs stricts de ROI.

Le Customer Relation Model de Draft

Au moment où le CRM se retrouve persona non grata dans de nombreuses agences, DraftWorldwide France rôde un modèle ambitieux dénommé “Customer Relation”, produit de l'expertise de trois compétences maison, les études, le data mining et la connaissance de la marque. « Les modèles existants sont pour la plupart focalisés sur un aspect de la relation client, comme la satisfaction ou la fidélité. Notre outil modélise la relation dans sa globalité », justifie Isabelle Atlan, directeur général Marketing Intelligence. Celui-ci est opérationnel pour des problématiques de fidélisation et d'acquisition. Il s'agit dans un premier temps d'identifier, à partir de données issues de baromètres satisfaction clients (ou de questionnaires administrés à un échantillon représentatif de prospects), tous les éléments qui lient un client à une marque ou à une enseigne. « Spécifiques à chaque entreprise, ces hypothèses sont construites avec les salariés de l'entreprise pour favoriser une acceptation des résultats de l'étude », précise-t-elle. Celles-ci peuvent être regroupées sous trois pôles principaux : la composante produit ou service en tant que tels (qualité et valeur perçues, satisfaction, etc.), la notoriété et l'image de marque et des paramètres exogènes comme l'état de la concurrence ou la culture de la clientèle (on sait, par exemple, que les internautes sont volatiles…). Seconde étape, on mesure l'impact de ces données entre elles. On peut ainsi, par exemple, répondre à la question de savoir quels sont les poids respectifs de la qualité perçue et de la proximité dans la satisfaction, ou dans quelle mesure cette dernière influe sur la fidélité. L'entreprise peut ainsi valider l'utilisation des ressources et éventuellement identifier de nouveaux arbitrages entre ses investissements. C'est ainsi qu'une enseigne du secteur de la distribution spécialisée a découvert que son centre d'appels dédié à du SAV technique ne fidélisait pas directement ses clients mais jouait sur l'attachement à la marque (elle-même une composante de la fidélisation mais pas la seule…). Aussi l'investissement consacré à cet outil s'apparentait davantage à de la publicité. Une piste pour modifier la mission du centre d'appels ou diminuer le “vrai” budget publicité.

Optimiser le ROI : la méthode Pivotal

Preuve que la rentabilité est désormais la pierre d'achoppement des projets CRM, l'éditeur d'origine canadienne Pivotal a mis au point une méthodologie de suivi du retour sur investissement des solutions installées, intitulée “Rapid Productivity Methodology” (RPM). Le spécialiste des solutions CRM sur le segment mid-market (entreprises générant un CA compris entre 100 millions et 3 milliards d'euros) a défini des indicateurs clés permettant de quantifier et d'optimiser le ROI : - personnalisation des services fondée sur une différenciation liée à la valeur du client, - suivi des coûts de saisie et de maintenance des données, processus de contrôle des informations collectées, - mesure de la satisfaction clients (meilleure qualité de service, offre de services innovants), - temps consacré par les forces de vente aux tâches d'administration des ventes, - pertinence et rendement des campagnes marketing, - efficacité des processus de gestion orientés clients, - image de marque de l'entreprise.