Forces de vente supplétives

Prendre en charge des missions globales

En net progrès dans la gestion des relations humaines, les entreprises de field marketing ont donné au fil du temps une autre logique à leur métier et, par voie de conséquence, ont tissé d'autres relations avec leurs clients. Faire plus vite pour pas trop cher - mais pas trop bien non plus -, telles furent pendant longtemps les seules qualités reconnues au métier. Désormais, les principaux intervenants s'accordent sur la nécessité d'une valeur ajoutée plus importante. Le prix bas comme argument de vente n'a d'ailleurs plus trop la cote. Les entreprises expliquent en choeur qu'elles n'acceptent plus de rémunérations ne leur permettant pas de faire un travail de qualité. Pas suicidaires pour autant, les forces de vente supplétives ne souhaitent pas abandonner le terrain du rapport qualité prix. Se brader pour répondre aux exigences d'un industriel, non ; proposer une solution plus économique qu'un traitement en interne, oui. Une contradiction que la SEP affirme vouloir contourner par un système de variabilité des coûts. « Le but est d'offrir à l'industriel des prestations différenciées pour chacun des objectifs qu'il voudra bien nous confier, explique Eric Grasland. Pour monter une TG, faire une réimplantation,récupérer un chèque chez un client, faire un store check, contrôler la présence d'une animatrice ou négocier une place en linéaires, l'industriel fait indistinctement appel à sa force de vente puisque c'est le seul outil dont il dispose pour réaliser ces différentes missions. Le coût de la visite sera donc identique (il est estimé à 500/600 F en moyenne). Contrairement à lui, nous avons la possibilité d'apporter une palette de services adaptée à chaque objectif. Ainsi, nous décomposerons nos interventions en différents types d'action, confiés à différents profils, dont chacun aura un coût propre. D'où une économie importante, mais pas parce que nous travaillerons avec des moyens inférieurs. Je crois au contraire que nous serons plus efficaces car nos profils seront parfaitement adaptés aux missions. » Un tel schéma de fonctionnement implique néanmoins que les industriels outsourcent une partie suffisamment large de leur activité commerciale. Les entreprises de field marketing en sont conscientes : toutes les démarches, tout le discours tenu à leurs clients vont dans ce sens. Première victoire pour elles, car le rapport de force entre les missions "commando", dédiées à une action courte, et les actions de longue durée évolue au bénéfice de ces dernières. Non pas que les actions "commando" soient appelées à disparaître puisqu'elles répondent à des besoins précis (déstocker, booster une DN sur un moment précis, mettre une surpression par rapport à une communication TV, une promo ou une activité saisonnière...). « Mais les annonceurs comprennent que l'on peut en faire bien plus pour eux, estime Olivier Maurel. Ils viennent souvent à la force de vente supplétive par des actions commando, ils y restent avec des structures plus pérennes. » L'action de longue durée est celle qui consiste pour l'industriel à externaliser tout ou partie de la relation commerciale et promotionnelle avec son réseau. Cela peut concerner soit un circuit de distribution, ou un secteur géographique ou encore une marque "détachée" d'un portefeuille de marques. Mais, au-delà de ces éléments, c'est l'aspect global de la mission qui importe. « C'est la condition pour que nous puissions donner tout notre potentiel et offrir, au final, une prestation qui sera de bien meilleure qualité que celle mise en place par l'industriel lui-même, n'hésite pas à affirmer Eric Grasland. D'autant que chez ce dernier, au bout d'un certain temps, les vendeurs ont tendance à perdre en efficacité et à s'essouffler. » « A l'inverse, nos sociétés de prestations commerciales sont un accélérateur de carrière pour de jeunes commerciaux performants et motivés », estime pour sa part Vincent Estager. Un plaidoyer auquel les industriels sont de plus en plus sensibles. Dans les entreprises, les problématiques relatives à l'externalisation des structures commerciales remontent vers la direction générale. « C'est à ce niveau de l'entreprise que nous souhaitons mener les discussions, insiste Luc Denis. Nous offrons une très large palette de solutions commerciales. C'est pourquoi nos interlocuteurs doivent avoir une vision globale. Nous ne sommes pas des opportunistes qui sautons sur le premier budget venu... Nous offrons au contraire un outil de management qui est devenu stratégique pour les entreprises, alors qu'il était tactique il y a seulement deux ou trois ans. Et dans l'avenir, il le sera bien plus encore. Notre stratégie, c'est la pérennité de la relation avec le client. » A bon entendeur, salut...

A côté ou à la place de ?

Au chapitre des inconvénients des forces de vente supplétives, il y a le fait qu'elles peuvent être vécues comme un facteur de tension dans l'entreprise. « On ne fait pas appel à nous pour faire des économies, plaide Olivier Maurel, P-dg du groupe Circular. Lorsque l'on met en place des forces de vente complémentaires, c'est en général pour attaquer de nouveaux réseaux de distribution. Je ne connais pas un cas où l'on ait supprimé purement et simplement une force de vente pour la remplacer par la nôtre ». Reste qu'il n'est pas incongru, pour des vendeurs qui n'en sont plus vraiment (et qui de ce fait, ont conscience du fait que la rentabilité de leurs visites aux points de vente est de plus en plus aléatoire), de ressentir le développement de l'outsourcing comme une menace.

Nicolas Frier

Chef d'équipe (chefs des ventes) CPM pour HP

« J'ai commencé comme promoteur des ventes et aujourd'hui, je suis responsable régional. »

« J'ai trente ans et je travaille depuis trois ans chez CPM, exclusivement pour HP. J'étais auparavant chef de rayon avec un profil bac + 4. J'ai commencé comme promoteur des ventes et aujourd'hui, je suis responsable régional de la force de vente région Nord. J'encadre six promoteurs, sachant qu'il y en a également quatre dans le sud (ainsi que trois autres personnes avec des missions transversales). Il y a chez HP des comptes-clé qui référencent les produits auprès des centrales d'achat mais, au niveau du terrain, HP s'en remet entièrement à CPM. Au quotidien, mes principaux interlocuteurs sont des responsables de HP : chefs produits ou comptes-clé. Et bien sûr, les promoteurs. Rester dans une structure comme CPM est un choix. Bien que n'étant pas salarié de HP, il y a un attachement fort à cette marque. Et je pense que la réciproque est vraie dans la mesure où je dois mon évolution autant à HP qu'à CPM. A savoir que j'ai passé mes entretiens aussi devant des responsables de la marque HP. Parallèlement, il y a les avantages propres à CPM. Les perspectives sont intéressantes puisque, au bout de deux ans, j'ai progressé vers la fonction supérieure. Et, en termes d'ouverture, il est bon de pouvoir discuter avec des personnes qui travaillent pour des comptes très différents. Sachant qu'en plus, je peux avoir demain une proposition pour une mission qui changera du tout au tout par rapport à celle que j'effectue actuellement. »

« Les deux systèmes sont faits pour cohabiter »

Partenaire formation de CPM, Joseph Mugnès, fondateur du cabinet conseil éponyme, explique la nature de sa collaboration avec la société prestataire de services.

Comment avez-vous collaboré avec CPM ?

Le cabinet existe depuis 1983. Nous travaillons dans le domaine du conseil (réflexion en amont sur une problématique d'entreprise) et de la formation (réponse aux besoins métier pour les différentes strates de la population commerciale) avec une colonne vertébrale : la stratégie commerciale. Historiquement, nous sommes toujours intervenus pour de grands groupes (Unilever, Seagram, HP, Peugeot, Mattel) dans le cadre de relations longues. Lorsqu'il m'a été proposé d'être le "partenaire formation" d'un prestataire, j'ai d'abord été réticent, ayant eu moi-même des expériences peu concluantes dans ce domaine lorsque j'étais chez l'industriel, et ayant positionné mon cabinet sur un axe très qualitatif. J'ai finalement accepté cette collaboration à une condition : que l'on propose aux entreprises des forces de vente n'ayant rien à envier aux forces de vente en place. A partir de là, nous avons bâti avec CPM un concept sur 5 points clés : positionner les équipes de vente par rapport au couple fournisseur/client, c'est- à-dire dans une démarche stratégique ; préparer les équipes sur les mêmes bases que les forces de vente propres (méthodes de vente, intégration des données propres à l'entreprise et au marché) ; à travers nos équipes, proposer à notre client un vivier à partir duquel il pourra renforcer ses propres équipes (et qu'il aura pu voir à l'oeuvre) ; mettre en place une traçabilité à travers un suivi individuel de tous nos promoteurs ; développer un système de formation modulaire répondant à tous les besoins exprimés en terme de métier. Tout cela a été développé avec efficacité. Nous envisageons d'ailleurs la création d'un institut de vente et de management.

Vous avez à la fois des clients industriels et un partenariat avec une entreprise de field marketing. Quelle comparaison pouvez-vous faire entre les deux systèmes ?

Le problème ne se pose pas en termes de "mieux" ou de "moins bien". Par nature, il existe une complémentarité entre les deux systèmes. Les entreprises tiennent à conserver le coeur de leur business, ce qui garantit encore de beaux jours à leurs forces commerciales. Mais elles n'ont pas la volonté ou les moyens de couvrir la totalité de leurs réseaux de distribution. Les forces de vente dédiées, ou ponctuelles, leur apportent une solution. Ces dernières ont de réels atouts, notamment en matière de souplesse et de motivation des équipes. Les deux systèmes sont donc faits pour cohabiter, à la condition express que l'entreprise joue la transparence et explique clairement les missions dédiées aux uns et aux autres pour éviter tout malentendu.