Vivarte ou l'échec de la montée en gamme

Le groupe Vivarte, l'un des fleurons du prêt-à-porter hexagonal, avec 16 marques et 4 800 points de vente (dont les emblématiques André, La Halle - nouveau concept de La Halle aux Vêtements, Caroll ou encore Kookaï) vient d'annoncer ce mardi 7 avril la fermeture de 174 magasins La Halle (sur 620 au total), 34 magasins magasins André et 1 600 suppressions d'emplois (source AFP).

Ni l'allègement spectaculaire de la dette à l'été 2014 (effacement de 2 milliards d'euros sur les 2,8 Mds au total pour 170 créanciers), ni l'entrée de nouveaux actionnaires (Oaktree, Alcentra, Golden Tree et Babson), ni la stratégie de montée en gamme incarnée chez André et à La Halle, n'auront suffit à éclaircir l'avenir d'un groupe dont la stratégie était devenue très peu lisible d'abord pour les consommateurs, qui, depuis six ans achètent moins de prêt-à-porter et de chaussures.

Selon l'Institut Français de la Mode (IFM), les années se suivent et se ressemblent : " au total, sur l'ensemble de la période 2007-2013, le marché (28,3 milliards d'euros de dépenses d'habillement en 2013) a perdu 11 % de sa valeur ". Pour la seule année 2013, le recul s'établit à - 1,3 % pour le total textile-habillement. Globalement, le secteur a connu une baisse importante des volumes vendus (- 4 %), en partie compensée par une légère hausse des prix (+ 2,8 %). Pour 2014, l'IFM table sur un nouveau recul de l'activité, mais moins prononcé que les années précédentes, puisque estimé aux alentours de 1 %.

Positionnement flou

Après un post assez élogieux sur son blog "Le furet du retail" sur le nouveau concept de La Halle, Jean-Marc Megnin, directeur général de Shopper Mind, analyse aujourd'hui cette stratégie du groupe assez différemment " les dirigeants de Vivarte sont issus d'une génération qui n'a pas cru qu'une révolution se préparait dans le prêt-à-porter. Ils n'ont pas vu venir la concurrence des pure players notamment sur la chaussure. Ils ont pris un retard considérable sur la digitalisation de leur offre, sur les services ".

Si la premiumisation dans le prêt-à-porter, n'est pas en soi une mauvaise idée (Kiabi, Tati ou encore Top Shop réussissent dans cette voie), elle ne doit pas se faire au détriment de l'image-prix d'une marque. Le nouveau concept de La Halle ou du chausseur André ont sans doute nécessité de très lourds investissements (notamment à cause des loyers pratiqués en centre ville) et les consommateurs n'ont pas forcément compris l'équation "magasin plus haut de gamme = prix plus élevés ". Les syndicats, ont ce matin, révélé que dans l'ensemble "les prix avaient flambé de 30% en moyenne à La Halle ".

Après la présidence de Georges Plassat (2000-2012), c'est Marc Lelandais, l'ex PDG de Vivarte (de juillet 2012 à octobre 2014) qui capitalise une expérience dans le secteur du luxe (Lancel notamment) qui accélère l'orientation du groupe vers une montée en gamme. La Halle installe un Flagship sur les grands boulevards parisiens en 2014, s'offre une égérie populaire Jenyfer et multiplie les campagnes de publicités. L'offre produit qui voudrait coller davantage à la Fast Fashion (rotation tous les quinze jours minimum et dont les chantres H&M ou Primark assèchent le segment du prêt-à-porter) nécessite l'embauche de près de 200 stylistes ... André suit la même stratégie avec des magasins plus beaux et une offre plus "mode". Mais les ventes ne suivent pas et certains comparent ces flagships de centre ville à de belles coques vides. " Les investissements sur l'outil principal, soit le point de vente sont arrivés trop tardivement " poursuit Jean-Marc Megnin.

Selon Reuters, les ventes de Vivarte ont ainsi chuté de 10,3 % à 2,684 milliards d'euros à la fin de l'exercice clos en août 2014. Le résultat avant impôts, intérêts, dépréciation et amortissement (Ebitda) s'établit à 170 millions d'euros, contre 327 millions un an plus tôt, et la rentabilité opérationnelle est tombée à 6,3 %, contre 10,9 %.

La mutation du commerce, surtout pour un groupe de cette taille, s'effectue au long cours. Et le retour rapide sur investissement attendu par les actionnaires (ici une LBO) demeure une chimère.