[Tribune libre] Sélectionner les bonnes innovations... et ne pas tuer les autres !

Dans le deuxième volet de notre série d'articles consacrés à l'innovation, Michel Reynard (*) rappelait l'importance de l'insight, élément fondamental de la génération d'idées ou de concepts. Une fois les idées/les concepts élaborés, il faut passer au choix. Comment ne pas se tromper, sur la base de quel critère ?

Le risque de la cannibalisation

Aujourd'hui, sur nos marchés murs et très souvent saturés, le risque de cannibalisation, pour une entreprise qui souhaite lancer un nouveau produit ou rénover une offre existante, est particulièrement fort. Le problème est que les méthodes et les acteurs dominants en matière de tests de concepts, ou de test de produits, au lieu de prendre en compte ce phénomène, l'omettent ou l'intègrent trop tardivement et donc, d'une certaine manière, l'amplifient. Cette omission explique en grande partie le faible taux de succès (15 à 20%) des innovations.

En privilégiant le " biggest is best", c'est-à-dire les nouveaux produits ayant le plus fort potentiel, ou le plus gros volume pressenti, les approches traditionnelles oublient que bien souvent ces produits, une fois sur le marché, auront pour principal concurrent... des produits de la même catégorie, de la même entreprise, de la même marque! En faisant l'impasse sur le risque de cannibalisation, ces méthodes ne rendent donc pas service aux entreprises.

En analysant le potentiel d'une nouveauté en y intégrant son potentiel incrémental, nous avons ainsi constaté dans nos bases de données que 40% des recommandations pourraient être différentes.... De quoi faire réfléchir. Une analyse de lancements récents sur plusieurs catégories de produits de grande consommation a démontré que les nouveaux produits avec un fort incrémental avaient un plus fort taux de succès(1) et permettaient bien plus souvent à la marque mère de faire de la croissance. La croissance de la marque mère était bien moins souvent au rendez-vous pour les innovations à faible incrémental et ce même lorsque les volumes étaient importants.

La modélisation individuelle pour une mesure de l'incrémental précise

Mais comment faire, alors, pour établir cette part incrémentale dans le potentiel d'un nouveau produit ? Il faut passer par un modèle qui considère les spécificités de chaque individu et ne pas se satisfaire, comme le font les modèles dominants, d'intentions et de fréquences d'achat moyennes. Seule une modélisation individuelle permet de prendre sérieusement en compte l'impact d'une innovation sur le répertoire de chaque individu. Le jeu en vaut la chandelle : la modélisation individuelle permet de doubler la précision des estimations !

La guillotine... pour les innovations de rupture

Au-delà de la non prise en compte de la cannibalisation, les méthodes traditionnelles ont aussi pour effet de tuer les innovations de rupture, ou de niche, à même de séduire certains segments de clientèle. En effet, en testant ces innovations avec les mêmes normes ou standards que les innovations destinées à un large public, les entreprises se privent d'innovations qui pourraient, compléter leur portefeuille actuel ou constituer les succès de demain. Ce n'est qu'en considérant les Early Adopters, consommateurs plus ouverts à l'expérimentation et propres à chaque catégorie, qu'il est possible de sauver ces innovations de la guillotine que constituent les normes et standards pratiqués jusqu'à présent par l'industrie.

En sélectionnant plus tôt, dès la phase concept, les meilleures idées sur la base de leur potentiel incrémental et de leur capacité à séduire les Early Adopters, les entreprises ne vont pas uniquement améliorer les chances de succès des nouveaux lancements. Elles vont agir plus vite, sur un nombre plus limité d'innovations pertinentes. Cela permet de faire des économies, d'améliorer la profitabilité et de consacrer davantage de moyens à l'activation et aux plans marketing.

Les entreprises doivent accepter de regarder la réalité en face, de challenger leurs approches, de revisiter leur process d'innovation en faisant de la croissance incrémentale la pierre angulaire de leur raisonnement. Le changement de méthode c'est maintenant !

(*) Innovation : Comment développer des idées gagnantes ? Tactique N°2 : mettre le véritable insight consommateur au coeur de la démarche d'innovation

(1) le succès est défini lorsque qu'un nouveau produit est toujours présent sur le marché 2 ans après son lancement

Biographie

Mathieu Capilla a 20 ans d'expérience dans l'univers des études. Il rejoint TNS en 2005. Tout au long de sa carrière, il a accompagné de nombreuses entreprises et organisations internationales dans les domaines de l'innovation & développement de produits ainsi que la gestion de la marque. Il est aujourd'hui Directeur Innovation Product Development chez TNS Sofres et accompagne de nombreux acteurs de la grande consommation dans leur processus d'innovation avec une prédilection pour les études quantitatives internationales. Il est diplômé de l'université Paris-Dauphine, spécialité marketing.