Les business models innovants du numérique

Ils se nomment Uber, Blablacar, Auto-Lib, Airbnb, Pebble, Parrot. Le point commun de ces plateformes web : "disrupter" les marchés existants dont elles détrônent les leaders historiques.Née en 2008, la plateforme communautaire d'hébergement Airbnb s'est imposée comme le leader mondial de la location de vacances. Présente dans plus de 34 000 villes et 190 pays, elle est aujourd'hui valorisée à hauteur de 13 milliards de dollars, davantage que les grandes chaînes hôtelières mondiales comme Accor ou Hyatt. Fondée en 2009, l'application Uber, qui met à mal les taxis partout dans le monde, affiche de son côté une valorisation de 41 milliards de dollars. Et l'engouement ne devrait pas se tarir avec la vague des objets connectés qui arrivent sur le marché grand public (bracelet, montre...). Sur quels piliers marketing reposent ces nouveaux produits et services ? Dans quelle mesure ces flibustiers de la nouvelle économie révolutionnent-ils les business model traditionnels ? Qu'est-ce que les utilisateurs plébiscitent tant ?

"People, people, people" : plus qu'un slogan marketing, ce pourrait être le mantra que psalmodient les entrepreneurs du Web. S'ils s'appuient sur la technologie et les opportunités qu'offrent le numérique et plus particulièrement la mobilité, les produits développés par ces start-ups reposent avant tout sur une approche "human centric". On parle moins de clients que d'utilisateurs, d'abonnés que de membres. On y stimule l'intelligence collaborative, on y favorise la construction d'écosystèmes communautaires. La satisfaction client est leur obsession. Expérience utilisateur, design thinking, amélioration continue... En mettant l'usager au centre de leur business model, les start-up parviennent à instaurer une relation de confiance et à créer un attachement fort à leur produit. Ce qui, à l'ère des réseaux sociaux qui dote tout consommateur d'un fort pouvoir de recommandation, a pour effet de générer un bouche-à-oreille positif mondial. Et, in fine, d'accélérer leur croissance.

1. Valeur d'usage

La valeur d'usage désigne la valeur d'un bien ou d'un service pour un consommateur en fonction de l'utilité qu'il en retire et du besoin qu'il vient combler. Une approche économique que les entrepreneurs numériques, qui se présentent comme des "résolveurs de problème"⁽¹⁾ ont érigée en règle d'airain. Faciliter, voire améliorer la vie des gens, est ce qui les anime.

C'est parce qu'ils pallient une insatisfaction client (Airbnb et la saturation du marché hôtelier, Blablacar comme solution alternative à un réseau SNCF perçu comme trop cher) ou répondent à un besoin latent (communiquer sans laisser de tracer avec Snapchat, améliorer la qualité de son sommeil grâce à Withings Aura ou bien encore s'assurer de la bonne prise de ses médicaments avec le pilulier connecté Medissimo) que ces nouveaux produits et services acquièrent une forte valeur d'usage, à la source de leur succès et croissance.

Pour Olivier Ezratty, blogueur spécialiste de l'innovation technologique⁽²⁾, "la valeur se crée à la jonction de trois axes : faire gagner du temps et/ou de l'argent et/ou de l'émotion." Et d'illustrer : "Netflix propose ainsi un service qui permet sur un mode fluide et multidevice d'avoir des contenus illimités qui procurent une émotion pour un petit prix mensuel."

⁽¹⁾ S'inspirer des start-up à succès, Adrien Tsagliotis, éditions Dunod, 2015.

⁽²⁾ Blog Opinions libres

2. Un service "data-driven"

D'où vient la valeur des objets connectés si ce n'est du service qu'ils fournissent à leur utilisateur ? Lorsque Withings commercialise sa balance connectée, la start-up vend bien plus qu'un pèse-personne. En ajoutant aux mesures de poids, des fonctions avancées telles que la qualité de l'air, la masse grasse et le rythme cardiaque, elle se positionne comme un coach santé. Le capteur de plantes de la société Parrot, qui mesure l'humidité, l'ensoleillement, l'engrais et la température, aide tout à chacun à avoir la main verte. Plus que des objets, ce sont des assistants personnels. "Le plus important dans un objet connecté, ce sont les services embarqués, qui peuvent déboucher sur un business model fondé sur l'abonnement, notamment si la fréquence d'usage est élevée" , relève Olivier Ezratty. Or, ces services tirent leur pertinence et leur raison d'être des données personnelles qu'ils recueillent et exploitent . "C'est à partir de ces data couplés au cloud et au haut débit que les start-up peuvent délivrer des services enrichis et des expériences toujours plus personnalisées", relève Vincent Ducrey, co-fondateur du Hub Institute, think tank digital.

3. Crowd et relation directe

C'est la nature même d'entreprises collaboratives comme Airbnb, Blablacar ou Uber qui ont construit leur modèle économique sur la mise en relation directe. Ce pouvoir conjugué de la multitude et du réseau se déploie à tous les étages de la chaîne de valeur : du crowdsourcing qui consiste à collecter des avis pour par exemple co-construire un produit ou un service, au crowdfunding pour lever des fonds, sans oublier la communication avec les réseaux sociaux et la co-distribution (crowdretailing) avec les market places. Parce qu'ils reposent principalement sur un contenu/un inventaire généré par l'utilisateur (UGC - User Generated Content), les services collaboratifs accordent une très grande importance à l'expérience utilisateur et à la constitution d'une base fidèle et engagée de membres actifs.

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