Un score sain grâce à une base saine

Votre sélection des informations à conserver doit donc s'opérer avec une unique idée en tête : "Cette information me permettra-t-elle de prendre une décision marketing stratégique, puis opérationnelle ?" Et son corollaire : "Le rapport entre le coût de cette information et l'intérêt de la décision qu'elle me permet de prendre m'est-il favorable ?" Sachant que ces données doivent satisfaire les objectifs que vous aurez fixés et hiérarchisés : fidéliser, réactiver, augmenter le montant moyen des commandes, améliorer la marge, désaisonnaliser, etc. A partir de là, les données à privilégier - et dont la maintenance est cruciale - suivent le principe général consistant à retenir plusieurs caractéristiques discriminantes et à les amalgamer en une note globale. Cette dernière vous permet ensuite de déterminer lequel de vos plans MD sera appliqué à votre client. A ce titre, la formule RFM est souvent évoquée (cf. le lexique "Les Mots de la Base" en page 52). Bien en connaître le mécanisme permet de mieux se le réapproprier pour construire un outil ad hoc.

1 Petite révision sur la RFM : seriez-vous capable d'en coucher sur le papier le baromètre précis ?

Réponse

Vous le savez, les trois lettres de la formule RFM signifient Récence, Fréquence et Montant. Noter simultanément ces trois caractéristiques permet de mesurer l'intérêt que revêt un client pour vous par son comportement d'achat. La Récence désigne le délai écoulé depuis la dernière commande du client. Le barème est souvent celui-ci : - 12 points si le client a commandé il y a moins de 3 mois, - 9 points si 3 à 6 mois se sont écoulés depuis la dernière commande, - 6 points de 6 à 9 mois, - 3 points de 9 à 12 mois, - 0 point au-delà. La Fréquence attribue des points pour chaque commande passée dans les 12 derniers mois (3 points pas commande). Le Montant octroie des points en fonction du chiffre d'affaires apporté par chaque commande, selon un pourcentage évalué à partir du montant moyen des commandes habituelles. Cette note est plafonnée afin d'éviter de donner trop d'importance à une commande exceptionnelle qui, par nature, a peu de chance de représenter un réel potentiel pour l'avenir. Ainsi, avec un montant moyen de 2 000 € de commande, on pourra attribuer 0,2 % de points (arrondi à l'entier le plus proche), avec un plafond limitant à 9 points cette note.

2 Comment construire votre propre système de notation ?

Réponse

Vous pouvez affiner votre approche en tenant également compte du Type de produits acheté par le client (méthode FRAT, pour Frequency, Recency, Amount, Type). Par exemple, si vous vendez des photocopieurs, le potentiel de renouvellement de commande et de fidélité n'est pas le même selon que votre client vient juste de vous acheter une machine, des consommables, une intervention en maintenance ou en réparation, etc. Dans le même ordre d'idées, un client vous sera plus fidèle s'il vous demande d'assurer la maintenance d'un photocopieur d'occasion acheté auprès de votre propre entreprise plutôt que chez l'un de vos concurrents. Autre exemple : pour les banques, le moyen de paiement le plus utilisé par chaque client donne des indications sur ses comportements d'achat et de consommation. En effet, un gros utilisateur de carte de crédit n'a a priori pas le même profil qu'un consommateur payant uniquement en espèces. Un organisme financier spécialisé dans le crédit revolving attribuera beaucoup de points de potentiel au score de son client si celui-ci possède une Carte Bleue attachée à ce compte spécifique, car il a toutes les chances d'être beaucoup plus utilisé dans ce contexte. Dans le même ordre d'idées, les possesseurs de cartes privatives d'enseignes de distribution sont beaucoup plus fidèles et dépensent trois fois plus que les autres, selon une étude récente menée par Client-Research. Une donnée incontournable à intégrer dans un scoring. Autre piste : le M de RFM (ou le A de FRAT !) peut recouvrir un montant de marge, brute ou nette, et non un simple chiffre d'affaires par commande.

3 Et concernant

les activités business to business, doit-on scorer l'entreprise ou le décideur lui-même ?

Réponse

En activité B to B, outre les critères géographiques, les sociétés ouvrent un champ de critères supplémentaires, dits "économiques" : . activité principale (code NAF) . taille salariale . chiffre d'affaires . bénéfices . date de création . structure juridique . montant du capital (s'il existe) . nombre d'établissements secondaires... Mais on s'intéresse aussi beaucoup aux composantes intrapersonnelles du décideur. Ainsi, un manager dont la formation initiale est technique - en provenance d'une école d'ingénieur, par exemple - n'aura vraisemblablement pas les mêmes réactions face à une action de votre part qu'un ancien élève d'une école de commerce. Vous pouvez souvent tirer parti d'une approche plus précise de ce qu'est votre interlocuteur, plutôt que de vous intéresser uniquement aux données liées à l'entreprise cliente elle-même. Petit problème : pour certaines activités, apparaissent alors les "paradoxes intrapersonnels" qui désignent, par exemple, la situation typique où un décideur voyage toujours en première classe à titre professionnel et toujours en seconde à titre personnel. Pour des entreprises comme la SNCF ou Air France, cela pose des difficultés de segmentation, puis de positionnement. Donc de communication. En effet, comment valoriser la première classe sans déprécier la seconde ? Et comment cibler ? C'est toute la difficulté de l'exercice de segmentation, et c'est pourquoi votre BDDM, de par sa structuration et sa maintenance, doit permettre de réaliser un nombre important de croisements entre les données.