[Tribune] 3 piliers pour transformer l'expérience client
Publié par La rédaction
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Nicolas Maechler, directeur associé chez McKinsey & Compagny, explique l'importance de transformer l'expérience client pour générer de la croissance et de la marge supplémentaires. Cet article est un extrait du Livre Blanc qui synthétise les premiers travaux du Think Tank "Open Reinvention" de l'Union des Marques. Normal 0 21 false false false FR X-NONE X-NONE MicrosoftInternetExplorer4
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Les 3 blocs de la transformation de l'expérience client
Toute transformation de l'expérience client est avant tout centrée sur les utilisateurs. Pour autant, elle impose souvent de repenser une bonne part des activités métier, voire le business model de l'entreprise. C'est en effet la seule façon de tirer les pleins bénéfices d'une telle transformation et de garantir des effets durables sur l'organisation. Pour ce faire, elle exige un changement radical de la culture et des mentalités afin de recentrer et de concentrer l'attention de l'ensemble de l'organisation sur le client. Si le défi est d'ampleur, les résultats peuvent avoir un impact considérable sur le niveau de satisfaction et la fidélité des clients et in fine générer de la croissance et de la marge supplémentaires. En effet, les entreprises les plus avancées en matière d'expérience client peuvent enregistrer un surcroît de chiffre d'affaires de 5 à 10 %, tout en réduisant les coûts opérationnels de 15 à 25 % en l'espace de deux à trois ans.
Bien que la portée de l'expérience client soit largement assimilée par la plupart des entreprises, ces dernières affichent un niveau de maturité très hétérogène en la matière et nombre d'entre elles peinent encore à capter toute la valeur d'une expérience client optimisée. Si les approches varient en fonction de la maturité de l'entreprise et des opportunités clients, celles qui affichent les réussites les plus marquantes se concentrent sur trois composantes majeures et s'y réfèrent tout au long de leur parcours de transformation. La première de ces composantes consiste à obtenir l'adhésion complète de l'équipe dirigeante à une stratégie axée sur le client, afin de garantir une vision commune, une "raison d'être" axée sur le client. La deuxième consiste à identifier les principaux parcours des consommateurs et à les transformer en utilisant la digitalisation pour les simplifier/ automatiser ou au contraire les renforcer quand il s'agit de parcours à valeur ajoutée. Enfin, la troisième consiste à réunir les conditions de concrétisation de la transformation, en créant et en organisant une boucle de feedback directe et permanente entre les clients et autant d'employés que possible.
Créer une aspiration collective au niveau de l'ensemble de l'organisation
Il convient en premier lieu de s'assurer que l'ensemble de l'équipe dirigeante de l'entreprise est réellement convaincue du bien-fondé et de la nécessité d'adopter une stratégie axée sur le client. Cette orientation ne saurait s'exprimer seulement au travers d'un programme de communication interne, mais elle doit constituer un véritable objectif commun, une " raison d'être ", pour l'ensemble de l'organisation. Une approche consiste par exemple à octroyer aux salariés la possibilité, à leur niveau, de mobiliser librement un budget pour corriger un incident client. Par ce biais, ils acquièrent plus aisément et rapidement les réflexes essentiels à l'orientation clients et la conscience du rôle positif qu'ils ont à jouer auprès d'eux.
Le deuxième élément consiste à identifier les principaux parcours client et à les transformer en intégrant une part plus ou moins importante de digital. Cette démarche impose à l'entreprise de ne plus raisonner uniquement sous forme d'une succession de points de contacts isolés mais bien d'avoir une approche holistique des parcours clients. En effet, nos recherches démontrent que les parcours expliquent la satisfaction client avec une corrélation statistique bien plus élevée que des points de contacts : les clients pensent donc bien " par parcours " et pas " par point de contact ". L'identification des parcours clés par segment de clients permettra de déterminer les plus importants pour l'expérience client dans son ensemble et permettra une priorisation dans la transformation. L'un des points clés de la démarche peut résider dans la nomination d'un " propriétaire " (owner) d'un parcours jouant un rôle pivot entre les différentes fonctions et métiers de l'organisation. Il lui revient de piloter une équipe pluridisciplinaire ayant pour objectif d'améliorer sensiblement le parcours client. Pour l'aider à franchir les obstacles, il peut être hiérarchiquement rattaché à un membre du Comité Exécutif afin d'accélérer les prises de décision, débloquer un budget ou encore mettre en place les évolutions structurelles de l'organisation. Les transformations de parcours client adoptent généralement la méthode agile permettant justement de fluidifier et d'accélérer les travaux de cette équipe pluridisciplinaire.
Enfin, le troisième et dernier élément constitutif d'une démarche optimale revient à créer des boucles de feedback directes et permanentes entre les clients et un grand nombre d'employés. Elles permettent évidemment d'être plus à l'écoute des clients par un retour d'expérience rapide, mais participent aussi aux changements de comportement voire de culture des équipes. Les employés voient directement les effets de leurs comportements sur le client parfois en quelques dizaines de minutes. Ces retours clients " à chaud " permettent enfin d'alimenter en boucle courte les équipes de redesign de parcours souvent même avec des idées simples et nouvelles. Elles sont critiques pour un bon fonctionnement agile car elles permettent ces boucles rapides entre équipe de conception et les utilisateurs. Ces trois éléments constitutifs permettent de déterminer une approche rigoureuse de la transformation de l'expérience client et d'optimiser la prise de décision et la coordination d'un tel programme. Ces derniers ne sont pas universels et doivent, bien entendu, être adaptés au contexte du secteur et de l'entreprise. A l'inverse, à travers les nombreuses transformations de l'expérience client que nous avons accompagnées, nous identifions un invariant dans la réussite de celles-ci : la faculté de l'équipe dirigeante à démontrer la valeur ajoutée de la transformation. Enfin, une transformation de cette nature est également un excellent point de départ pour engager une mutation digitale de plus large ampleur, car elle met l'accent sur la satisfaction client tout en résolvant de nombreux problèmes d'efficience. Par nature, elle brise les silos de l'entreprise et participe à la montée en compétence de l'ensemble de l'organisation.
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