Un champ d'action commerciale se construit, s'analyse et se pilote

Le périmètre de l'action commerciale n'est pas une donnée d'entrée immuable. Une démarche structurée permet de le cerner et de le piloter : Formuler son projet > Identifier et combiner les terrains d'acteurs > Pratiquer une analyse socio dynamique > Différencier le traitement commercial > Mettre en place un suivi

Dans la formation de leurs commerciaux, trop d'entreprises négligent l'importance du champ d'action. Les forces de vente sont plutôt incitées à développer leur connaissance des produits, leurs savoir-faire relationnels, leur gestion du temps...

Certes (en général une fois par an), une opération de "ciblage" permet de poser des jalons : quelles typologies de prospects ou clients vais-je visiter et avec quelle pression commerciale. Mais cet exercice reste, d'une part, confiné à un champ d'acteurs "classiques" et, d'autre part, insuffisamment discriminant en termes d'analyse des attitudes par rapport à l'offre.

C'est d'autant plus vrai à un moment où les chaînes économiques s'allongent et se complexifient. La prescription devient difficilement dissociable de la vente elle-même. Le "push and pull" se généralise. Dans un tel contexte, l'achat suit un chemin subtil : les noeuds de décision se déplacent, ainsi que leurs poids respectifs.

Le champ d'action commerciale (défini comme une somme de "terrains commerciaux") n'est donc pas une donnée immuable : il se construit, s'analyse et se pilote en six étapes.

Construire...

1) Formuler son projet commercial

Personne ne réagit à une offre dans l'absolu, la force de vente doit pouvoir s'appuyer sur un projet, qui met en scène et en perspective les différentes composantes de l'offre. On passe ainsi d'une juxtaposition de bénéfices à une solution intégrée

2) Identifier les terrains d'acteurs

Une bonne connaissance de son marché doit permettre de découper le champ des acteurs selon plusieurs terrains : géographique (poids des régions dans le chiffre d'affaires), fonctionnel (poids des métiers dans le processus de décision), interne / externe (les acteurs de l'entreprise étant eux-mêmes influencés par des acteurs externes à celle-ci, clients ou fournisseurs)

3) Combiner les terrains d'acteurs pour déterminer son champ d'action commerciale

S'il est impossible de toucher tout le monde, il reste nécessaire de croiser ces dimensions d'analyse pour arrêter les frontières de son champ d'action commerciale. On peut ainsi aboutir à des scénarios aussi divers que :
- privilégier les fonctions au détriment des géographies (cas d'un pouvoir géographiquement centralisé, mais fonctionnellement dispersé) ;
- accroître la pression commerciale sur l'environnement du prospect, en lâchant partiellement prise sur l'interne (repérage d'une force dominante de prescription) ;
- concentrer l'effort sur un nombre restreint de "noeuds de décision" combinant toutes ces dimensions.

Analyser...

4) Pratiquer une analyse fine des acteurs

- Différencier les décideurs des leaders d'opinion. Un décideur possède un pouvoir de type normatif (dire "oui" ou "non"). Un leader d'opinion possède un pouvoir de type référentiel (influencer les autres).

- Pour chacun d'entre eux, pratiquer une analyse dite "socio dynamique" permet de détecter, en regard du projet commercial formulé à l'étape n°1, son degré de synergie et d'antagonisme, l'énergie qu'il y investit et le pouvoir dont il dispose (on parle "d'indice de pouvoir").

Se dégagent ainsi, avec une modulation liée à l'indice de pouvoir, des "alliés" du projet commercial (forte synergie et forte énergie), des "opposants" (fort antagonisme et forte énergie), mais aussi des passifs (faible synergie, faible antagonisme, faible énergie) et des hésitants (synergie, antagonisme et énergie moyens).

Piloter...

5) Appliquer des stratégies de traitement commercial différenciées selon la position socio dynamique des acteurs

Schématiquement, il faut :
- Passer du temps prioritairement avec les alliés, en leur donnant des moyens d’agir à leur tour en faveur du projet commercial ;
- Convertir les hésitants, en s'appuyant sur des alliés légitimes à leurs yeux ;
- Isoler les opposants, sans consacrer d'énergie à les convaincre et encore moins à les dénigrer ;
- Laisser les « vrais passifs » tranquilles.

6) Mettre en place un dispositif de suivi de chaque terrain commercial

La totalité du champ se pilote par la somme des opinions des acteurs de ses terrains. En effet, à projet commercial donné, les opinions des différents terrains vont évoluer au fil du temps, en fonction des signaux reçus aussi bien de l'entreprise que du marché en général. Ces signaux porteurs de sens, il faut pouvoir a minima les repérer pour y réagir adéquatement, idéalement les généner de manière proactive.

C'est l'objet des approches de type "gestion des événements", qui visent à installer sur chaque terrain un correspondant préalablement formé à l'analyse socio dynamique. Charge à lui de se constituer un réseau de collecteurs d'informations porteuses de sens en regard de l'offre. La consolidation périodique de ces informations constitue un tableau de bord en soutien aux décisions commerciales