La fin du règne de la segmentation valeur/potentiel

En matière de segmentation relationnelle, la plus répandue est la segmentation dite valeur/potentiel qui analyse le client selon deux axes: sa valeur actuelle pour l'entreprise et son potentiel de développement pour demain. La logique poursuivie est simple, l'entreprise concentre ses efforts relationnels sur les clients à plus fort enjeu de fidélisation (axe valeur) ou de conquête (axe potentiel). Pour les clients à moindre valeur/potentiel, chez un opérateur de téléphonie, cela se traduit par l'affectation d'un commercial joignable uniquement à l'initiative du client et par téléphone. A l'opposé, les rendez-vous en face-à-face, déclenchés à l'initiative du commercial sont réservés aux clients à forte valeur/potentiel.

Prendre davantage en compte les besoins des clients

Si cette logique répond aux enjeux d'efficience de l'entreprise, elle n'est cependant pas la plus satisfaisante pour le client! En effet, pourquoi un client à fort potentiel ne pourrait-il pas préférer communiquer par le biais des canaux à distance, plus rapides et moins contraignants que le face-à-face? Pourquoi un client, parce qu'il est plus rentable, aurait-il besoin d'être contacté plus souvent?

En analysant les comportements des clients, il est possible de les segmenter selon leurs attentes en matière de relation. Par exemple, dans la banque, il est apparu que deux axes sont particulièrement structurants. Il s'agit d'une part du rapport de force que le client pense entretenir avec sa banque, et d'autre part de la perception qu'il a de son niveau d'attentes.

En croisant ces axes, plusieurs grandes familles de clients apparaissent. Elles ont en commun des appétences particulières pour des familles de canaux (à distance ou face-à-face, synchrone ou asynchrone) et des attentes en termes de fréquence de contacts, de pro-activité, de réactivité... Pour illustrer ces différences, on distingue une famille de clients «solliciteurs», caractérisée par de multiples projets et donc particulièrement chronophages en termes de présence dans l'agence mais aussi sur les canaux à distance. Des clients qui valorisent particulièrement le bon relationnel et la sympathie des interlocuteurs. A l'inverse, une autre famille de clients se caractérise par un temps compté, une préférence pour des contacts rapides et efficaces à distance, avec des personnes compétentes, qui savent répondre à leurs demandes. Des besoins relationnels très différents, et pourtant... les clients à forte valeur/ potentiel se recrutent aussi bien dans ces deux profils.

Quelle utilisation concrète?

L'objectif recherché est de compléter et enrichir peu à peu la simple logique d'efficience commerciale pour aller vers plus d'efficacité du point de vue du client.

Comment? Avec deux approches possibles. Une, amont, plus stratégique et structurante qui vise un objectif de réorganisation du multicanal. Et une approche aval, davantage opérationnelle, par brique, qui vise une optimisation de l'organisation en place.

Dans l'approche plus stratégique, il s'agit de superposer la segmentation valeur/potentiel existante avec la segmentation comportementale pour redéfinir des modèles relationnels complets. Ces derniers vont structurer toute l'organisation multicanal de l'entreprise: restructuration des portefeuilles commerciaux pour permettre de travailler des modalités de contacts en phase avec les besoins clients, mise en place de nouvelles fonctions, réorganisation des processus d'appels entrants et sortants, pour mieux satisfaire le client.

Dans l'approche plus opérationnelle, il s'agit plutôt de travailler sur un périmètre restreint et défini. L'entreprise peut ainsi choisir de se focaliser sur une cible de clientèle en particulier (les plus riches, les plus autonomes...), sur le traitement d'un événement commercial particulièrement important.

Dans les deux cas, l'entreprise peut espérer améliorer significativement la satisfaction de ses clients, celle de ses collaborateurs et, bien sûr, sa performance commerciale (une action valorisée par le client a plus de chance d'aboutir). En choisissant la voie stratégique, l'entreprise peut aussi espérer acquérir une vraie différenciation sur le marché perçue par le client et donc susceptible de l'aider à conquérir des parts de marché.

MARIE-FREDERIQUE RENIER-NAUD, DIRECTEUR ASSOCIE DE COSMOSBAY-VECTIS, EN CHARGE DU POLE BANQUES & SERVICES FINANCIERS