La BDDM, substance stratégique de l'entreprise

Suivre et comprendre les clients dans le temps, faire le lien entre l'information clientèle et les vecteurs de distribution, programmer des actions susceptibles d'augmenter le chiffre d'affaires et d'alimenter la connaissance du client: parce qu'il agit sur la matière substantielle du business de l'entreprise, le data management interfère à la fois sur des dimensions technique, transactionnelle et organisationnelle. « Les entreprises ont pleinement pris conscience de la valeur de la maîtrise de la relation client », remarque Franck Farrugia, co-fondateur de Co Spirit. A la différence d'une base de gestion, une base marketing doit être construite dans une logique dynamique. Il s'agit en fait de créer le socle des codes de campagne. Pour ce faire, il faudra définir les paramètres de connexion entre les indicateurs action/réaction d'un côté et les référentiels de lancement d'actions marketing de l'autre. La gestion d'une base de données recouvre une chaîne complexe de postes techniques: intégration des flux d'information, mise à jour de la base, comptage, segmentation et analyse, reporting, extraction… « La logique de retour sur investissements ne s'enclenche qu'à la condition exclusive que l'on ait constitué de manière intégrée l'ensemble de la chaîne », explique Edouard Servan-Schreiber, directeur des études de FullSIX. Le coût d'une base marketing varie du tout au tout selon le poids des informations stockées, la dimension et la puissance des infrastructures techniques et les compétences humaines affectées à l'administration et l'exploitation des données. Si la gestion annuelle d'un datawarehouse peut atteindre un demi-million d'euros, la plupart des bases hébergées génèrent des coûts bien moindres. La gestion d'une BDDM se décompose en plusieurs grands postes budgétaires: la base de données au sens technologique (en open source pour les besoins les plus légers, en plate-forme Oracle ou Microsoft pour les gros entrepôts), la fonction décisionnelle d'administration, l'intégration aux autres systèmes d'information, l'exploitation et la stimulation (analyse, tableaux de bord, gestion des envois et des retours…). « Plus l'entreprise est jeune, moins elle sera mature dans la gestion des données clients. C'est une règle générale », remarque Edouard Servan-Schreiber. Il s'agit d'une règle structurelle: une société nouvellement créée va d'abord focaliser ses efforts et ses investissements sur la prospection et l'acquisition, sans avoir assez d'oxygène pour s'attaquer à l'exploitation de données clients. Le travail sur la donnée est conditionné au volume d'informations clients exploitables accumulées par les entreprises. En l'espace d'une dizaine d'années, les évolutions technologiques ont ouvert de grandes perspectives aux directions marketing. Les bases de données se sont structurées pour supporter de nouveaux types de requêtes. Après avoir, dans le mitan des années 90, investi dans les outils et les infrastructures technologiques, après avoir, à la fin de cette même décennie, échafaudé des développements susceptibles de transformer les bases contrats en bases clients, les entreprises se sont trouvées confrontées dès le début des années 2000 à l'épineuse question du multicanal. Comment faire “parler” la connaissance du client en tenant compte de la diversité des modes de contacts, comment con-necter les flux de gestion internes et externes, c'est-à-dire des données normalisées d'un côté et non normalisées de l'autre, comment intégrer la dimension “vivante” du client et définir les indicateurs action/réaction? « D'un côté, je récupère de la connaissance client, de l'autre, je pousse les informations stockées dans les agrégats de mon datawarehouse vers les différents canaux de contacts. Un vrai choc technique. Les premiers à avoir relevé le défi ont été les opérateurs de téléphonie mobile », commente Arnaud Caplier, directeur d'Acxiom Data, la division base de données d'Acxiom France. L'e-mail a sensiblement modifié la donne. La réactivité du média obligeant les entreprises à accélérer l'intégration des bases de gestion et des bases marketing et à mettre en place des passerelles entre le off et le on line. Un travail d'autant plus délicat que les techniques développées dans le numérique procèdent d'acteurs bien spécifiques. Alors que dans le monde du off line, la chaîne de prestations met en scène une série de métiers complémentaires (agences, statisticiens, hébergeurs), la donnée on line a vu naître des professionnels polyvalents assurant à la fois la création, le routage et la gestion. « Dans le off line, il faut entre trois et six mois pour boucler le circuit emprunté par la donnée. Avec le numérique, tout est extrêmement plus rapide », commente Roland André, directeur général de Wegener DM. « Les entreprises n'exploitent pas plus de 10 % à 15 % du potentiel fonctionnel de leurs outils techno-logiques », affirme Edouard Servan-Schreiber. A cette frilosité, plusieurs raisons existent: primo, les équipes marketing n'ont pas idée de ce qu'elles peuvent tirer d'une gestion optimale de leurs infrastructures; deuxio, elles ne savent pas utiliser ces dernières; tertio, elles ont conscience que la rentabilité ne vient qu'après; quatro, elles savent qu'en cas d'erreur, la rentabilité peut ne pas être au rendez-vous.

Les entreprises françaises en manque de culture client

S i on a conscience au sein de 60 % des entreprises françaises qu'une base de données non valide génère des coûts et une perte de revenus, moins d'un quart d'entre elles dispose de données exploitables. Mais les entreprises françaises ne font pas exception. Selon une étude menée par Dynamic Markets pour le compte de QAS (*) dans une dizaine de pays, elles affichent les mêmes retards que leurs homologues allemandes ou américaines et distancent les entre-prises britanniques ou les australiennes. Plus généralement, l'ensemble des entreprises contactées rencontre les mêmes obstacles en matière de gestion qualitative des données, parmi lesquels le manque de temps et de ressources humaines en interne, la difficulté d'actualiser des fichiers en constante évolution, le manque de ressources financières. En revanche, il semblerait que les directions marketing en France disposent d'une marge de progression importante dans l'intégration d'une culture de la donnée: 32 % des salariés français accorderaient ainsi de l'importance à la validité des informations clients (contre 58 % au Royaume- Uni). (*) Etude conduite en juin 2005 auprès de 550 entreprises en Allemagne, Australie, Belgique, Espagne, France, Luxembourg, Pays-Bas, Singapour, UK et USA.

Les vertus d'une base de données internationale

 Faciliter la connaissance des différents marchés et du comportement des consommateurs et mieux définir la stratégie marketing direct et CRM. Développer la synergie entre les pays et le partage d'expérience. Réaliser de véritables benchmark internes. Réduire les coûts de développement et d'exploitation. Accélerer la standardisation des process et les échanges d'informations. Offrir un pouvoir de négociation avec les fournisseurs sur la base d'une augmentation du volume d'achat. Faciliter l'accès à des compétences et des expertises marketing.

Les grandes Américaines soucieuses de leur ROI

Plus de 90 % des grandes entreprises outre-Atlantique disposent d'une base de données marketing, qui comprendgénéralement au moins 10 millions de noms. C'est du moins ce qui ressort d'une étude menée en 2005 par Forrester (*). Dans 64 % des cas, cette base est gérée et hébergée en interne. En 2005, les entreprises de l'échantillon devaient en moyenne envoyer chacune 123 millions de mailings postaux et 25,5 millions d'e-mails. Peut-on considérer que la gestion de la base de données s'inscrive dans une politique systématique de retour sur investissements? Si pour 34 % des responsables marketing interrogés, la stratégie ROI s'avère hautement effective, ils sont 40 % à formuler un jugement plus réservé, quoique positif. Seuls 26 % des départements marketing travailleraient leur BDDM sans souci réel de rentabilité. Quant aux facteurs qui empêchent le respect du ROI, les marketeurs approchés par Forrester évoquent des raisons structurelles, citant au premier chef (53 %) une insuffisance dans le staffing de leurs équipes. Autres motifs avancés: l'incapacité à intégrer les bonnes données (37 %), une gestion incomplète des retours de campagnes (37 %), des infrastructures technologiques inadaptées, ou encore un manque de rigueur dans les process de testing des campagnes.