Abbey National : le mariage réussi de la publicité et du marketing direct

Jusqu'en 1998, Abbey National s'était positionnée sur le marché de masse du crédit immobilier aux particuliers. Mais cette stratégie, qui la mettait en concurrence frontale avec les banques de dépôts, laminait ses chances de succès. En effet, comment conserver ses marges face à des concurrents qui utilisaient le crédit comme produit d'appel en pratiquant des taux très attractifs ? « Nous avons donc dû revoir notre positionnement et notre offre pour construire une approche segmentée », explique Luc Camberlein, responsable marketing, conseillé sur la partie opérationnelle par l'agence Meura et Trëma (achat d'espace). D'un côté, figurent quatre segments de marché : les propriétaires, qui achètent un bien pour l'habiter ; le marché des investisseurs ; le marché des solutions de financement global (utilisation d'un crédit avec garantie hypothécaire pour acheter autre chose qu'un bien immobilier ou fusion de plusieurs crédits pré-existants dans le but de réduire les mensualités) ; et enfin, les marchés de niche (Anglais ou Italiens qui achètent en France). Pour les aborder, Abbey travaille trois canaux principaux de distribution : des prescripteurs (agents immobiliers, assureurs, gestionnaires de patrimoine...), son propre réseau d'agences et ses centres de vente à distance. « Pour une campagne sur le marché des investisseurs en Ile-de-France sur le dernier trimestre 2001, nous visions les prescripteurs - plusieurs centaines de gestionnaires de patrimoine contactés par mailing et exposés à une campagne de publicité dans des supports profession-nels - et le client final », raconte Luc Camberlein. La cible de particuliers était constituée de ménages porteurs d'un projet d'épargne long terme ou de création d'un patrimoine, dont le revenu annuel est supérieur à 300 KF. Une même offre ("Et si vous placiez votre argent chez vous ?") est parue dans trois familles de supports. Soit la presse immobilière (PAP sur l'Ile-de-France, pour le client final surtout), la presse patrimoniale (Investissement Conseil et Gestion de Fortune, deux titres très lus par les investisseurs et le haut de gamme de la cible client final, Investir et Mieux vivre votre Argent sur le client final...) et des titres grand public dans le cadre de dossiers spéciaux (L'Express, Le Nouvel Observateur, dossiers spéciaux immobilier à Paris) et France TGV (pénétration sur des cadres). Le seul moyen de contact proposé était un numéro de téléphone Vert, Azur ou noir (celui de l'agen- ce parisienne d'Abbey). « Curieusement, nous n'avons noté aucune différence de rendement liée au type de numéro mis en avant. Le Numéro Vert ne suscite pas plus de remontées, mais il est utile pour renforcer l'impact de service sur une cible grand public », observe Luc Camberlein. Cet exemple de campagne illustre le second pilier de la stratégie d'Abbey : un mixage systématique de la publicité et du marketing direct. Car la première, en soutenant la notoriété, facilite le contact personnalisé proposé par le second. Pourquoi associer les deux "disciplines" ? Tout simplement parce que, sur certaines familles de presse et en TV, la rentabilité mesurée par le ratio transformation finale/investissement des offres de MD pur est à peine atteinte. « La seconde raison est que nous avons choisi un parti pris stratégique en profitant de chaque occasion pour faire de la notoriété », ajoute Luc Camberlein. Sans perdre de vue l'indispensable approche prévisionnelle des rendements. « Depuis 1994, nous historicisons tous les résultats des campagnes et savons qu'une page dans tel support avec un Numéro Vert générera un volume de X appels », affirme-t-il. Cette approche ne fonctionne toutefois pas sur tous les médias. En dépit d'un excellent impact sur sa notoriété et en termes de retours primaires, Abbey a stoppé ses investissements TV en 1999 en raison d'un taux de concrétisation final trop faible, aggravé par des surcoûts occasionnés par une sous-traitance des pics d'appels à un prestataire.