Comment rester compétitif face à Amazon ?

94 665 millions de dollars de chiffre d'affaires pour l'année fiscale 2016, en hausse de... 19,4 %. Selon le rapport annuel "Global Powers of Retail 2018", présenté par Deloitte en janvier lors du dernier Retail's Big Show de New York, Amazon se place parmi les 50 enseignes mondiales en plus forte croissance l'an dernier, et connaît la plus forte progression d'un top 10 au sein duquel il occupe la sixième place. Au-delà de ces résultats, la firme de Jeff Bezos a marqué ces derniers mois par ses ­percées en direction du monde physique: développement de ses librairies, au nombre de 13 sur le sol américain, ouverture au public le 21 janvier du magasin concept Amazon Go, et bien sûr rachat pour 13,7 milliards de dollars de l'enseigne ­alimentaire bio Whole Foods en juin 2017.

Le fleuve Amazon sort à nouveau de son lit, cette fois pour inonder les plates-bandes des grandes surfaces alimentaires. "L'enjeu n'est pas tant de faire face à Amazon, mais de faire face aux attentes des clients, mal ou trop bien éduqués par l'e-commerçant", juge Valérie Piotte, directrice générale adjointe de l'agence Cosmic et experte du retail, pour qui il ne faut pas dramatiser: "L'entreprise a une puissance de frappe phénoménale et a révolutionné le commerce en ligne, certes. Mais rien ne prouve qu'elle sera capable de faire de même en physique. Whole Foods est une superbe enseigne, avec des produits de qualité à des prix élevés. C'est le grand écart avec Amazon, qui veut ainsi allier son efficacité à l'expérience client de l'enseigne. Ils vont devoir trouver cet équilibre."

Le retard de l'ouverture grand public ­d'Amazon Go, initialement prévue début 2017, vient également tempérer la menace. Mais face à l'entreprise qui dépense 11,8 % de son chiffre d'affaires, soit 16 milliards de dollars en R & D, tout peut aller très vite et les retailers additionnent les initiatives pour se mettre dans le sens de la vague.

Les retailers contre-attaquent

Pour le rapport "Bricks-and-Mortar retailers fight back, winning strategies to compete with online-only players", dévoilé lors du dernier NRF par une filiale de Mastercard, ­l'Intelligence Unit de The Economist a interrogé 256 responsables retail des deux côtés de l'Atlantique?: 47 % considèrent les e-­commerçants comme une concurrence significative, 42 % mentionnant même Amazon comme leur principal rival, quand 37 % jugent cette concurrence modérée.

Repenser son expérience in-store

"Amazon se repose sur trois points forts: un service tourné nativement vers l'expérience utilisateur, une marketplace qui offre une importante largeur de gamme et d'énormes capacités logistiques. Enfin, c'est dur pour un retailer de faire vivre son site e-commerce quand l'algorithme de Google favorise la diversité d'une plateforme comme Amazon", liste Jean-Baptiste Bouzige, CEO d'Ekimetrics, cabinet de conseil en stratégie marketing qui travaille avec de nombreux retailers. Dans une étude dévoilée à la NRF, The Economist demande aux responsables sondés quelles sont, selon eux, les forces des e-commerçants. Si le prix est cité en premier, les actions marketing ciblées et nourries à la data ainsi que l'expérience client on et off line arrivent en deuxième et troisième places. Et c'est notamment sur ces deux points que se concentrent la majorité des initiatives des enseignes afin de rester compétitives: investissements sur les canaux digitaux et amélioration du service en magasin via la formation et le conseil.

Après le rachat de Jet.com pour 3 milliards de dollars à l'été 2016, Walmart a ainsi augmenté son salaire minimum afin d'être plus attractif et engageant vis-à-vis de ses employés. Et alors que 43 % des libraires indépendants avaient fermé entre 1995 et 2000 aux États-Unis, leur nombre a augmenté ces dernières années (+35 % entre 2009 et 2015), grâce à l'amélioration de l'offre et surtout l'organisation d'événements en magasin selon une étude d'Harvard. En France, cela se traduit par "de nouveaux concepts, qui vont au-delà de l'expérience en magasin traditionnelle et sont plus dans l'action que la réaction", explique Valérie Piotte en citant la boutique Orange Opéra à Paris, "véritable showroom consacré aux nouvelles technologies", ou une enseigne comme Boulanger, "qui a fait sa mue avec ses Comptoirs sans stock, où l'on essaye les produits avant de se faire livrer dans la foulée ses achats à domicile. Cela permet de monter en puissance sur le conseil et transforme radicalement l'expérience client vis-à-vis des concurrents." Fin 2017, l'enseigne s'est associée à Instaply pour que les clients et les vendeurs puissent également échanger par SMS et payer par ce biais.

De son côté, Undiz a fait le pari inverse: "Une surface réduite, le même assortiment partout et des magasins digitalisés qui permettent au client de consulter les produits qui ne sont pas en rayon, et surtout l'Undiz Machine, des tubes qui amènent les produits depuis le stock. Le design de l'expérience client est fort et c'est le petit plus qui évite la solution de facilité: Amazon", illustre Jean-Baptiste Bouzige. Autre exemple avec Franprix, qui tente de retourner son image de marque avec un concept comme Noé, axé sur les produits bio et en vrac, avec même "des herbes aromatiques à cueillir soi-même et gratuitement", note Valérie Piotte, qui souligne un vrai changement dans le concept même du magasin, là où d'autres enseignes se sont concentrées sur le développement de l'expérience omnicanale. Également, "2017 a vu se concrétiser l'enjeu clair de l'omnicanalité, le dernier exemple en date étant le rachat d'André par un pure player comme Spartoo ou la participation de Carrefour dans Showroomprivé. Le modèle du pure player n'est pas le Graal, seul l'omnicanal permet d'offrir une expérience différentiente sur chacun des points de contact", ajoute l'experte.

Privilégier les services omnicanaux

Là où The Economic cite l'alignement des prix, l'élargissement de l'offre, les collaborations avec des pure players ou encore la livraison, des enseignes comme Monoprix, Fnac/Darty ou encore The Kooples se distinguent. Trois problématiques très éloignées, trois réponses spécifiques mais un point commun: le pari de l'expérience omnicanale.

2017, une année bien remplie chez Monoprix ! L'enseigne s'est distinguée via plusieurs fonctionnalités omnicanales et a multiplié les coups de com', en parodiant notamment l'annonce d'Amazon Go: "L'idée était de faire un clin d'oeil et de rappeler que Monoprix livre ses clients à domicile depuis plus de 25 ans ! Nous sommes le premier distributeur à garantir la livraison dans les trois heures, en offrant la gratuité aux porteurs de cartes à partir de 50 euros et en proposant le paiement à domicile" , avance l'enseigne. "Nous avons une longue expérience de la livraison alimentaire et nous allons encore nous améliorer avec la mise en place de notre partenariat avec l'e-commerçant Ocado, qui va nous permettre de proposer plus de 50 000 références, d'améliorer notre logistique et nos temps de livraison tout en apportant un service de qualité", ajoute Pierre-Marie Desbazeille, directeur marketing client qui revient également sur le lancement du nouveau programme fidélité, dont la promesse est de pouvoir dépenser sa cagnotte tant en caisse que sur le site: "Nous avons repris le programme de A à Z avec la refonte du système de cagnotte l'an passé. En 2018, nous irons plus loin dans l'exploitation des données clients pour pouvoir établir une relation individualisée."

Côté omnicanal, la stratégie de l'enseigne peut se résumer par un "moins de contraintes pour plus de plaisir", avec par exemple le déploiement à grande échelle de la possibilité de laisser son caddie sans passer en caisse, puis de payer chez soi à la livraison de ses courses. "Ces prochains mois, nous allons aussi déployer notre application Monop'easy à l'ensemble de nos magasins Monop' . Elle permet aux clients de scanner leurs produits et de payer depuis l'application. L'objectif est de permettre au client de passer plus de temps dans le magasin sans se préoccuper de l'attente en caisse", commente-t-il. Fin 2016, Monoprix inaugurait le click & collect, puis l'e-réservation mi-2017. "Deux succès sur lesquels nous allons continuer à travailler cette année, en étendant le click & collect à la décoration par exemple, après avoir déployé l'e-réservation à tous nos magasins." L'ensemble de ces services sont rassemblés au sein du Monoprix des Halles à Paris, qui préfigure les futurs magasins de l'enseigne.

Chez Fnac / Darty, on ne s'en cache pas: "Nous sommes en concurrence directe avec Amazon et les e-commerçants, en tant que distributeurs, mais aussi comme carrefours d'audience on line et off line. L'appétit des pure players pour les enseignes physiques nous conforte dans notre choix de privilégier l'omnicanal", débute Simon Ilardi, directeur marketing client des deux enseignes dont le rapprochement permet de mettre chaque Français à moins "d'un quart d'heure d'un de nos magasins, et de faire du click & collect indifféremment entre les deux." L'enseigne compte rivaliser avec Amazon sur ces points forts, tout en comblant certaines de ses faiblesses, notamment logistiques: avec le lancement du programme Darty + en octobre 2017 qui, comme Fnac +, s'inspire d'Amazon Prime (abonnement annuel de 49 €, éligibilité à la livraison dans la journée, accès au service de Deezer, pass partenaire lancé début 2018 qui permet d'obtenir des réductions chez une cinquantaine d'enseignes), le groupe va plus loin en proposant des créneaux de livraison heure par heure et devant la porte du client, y compris pour le gros électroménager, mais aussi du conseil avec une hotline gratuite apportant une aide technique pour tous les produits, y compris ceux achetés hors du réseau.

"Ce sont de vrais leviers de croissance puisque ces programmes créent des ponts entre les deux enseignes qui ne partagent que 25 % de leur clientèle ", explique Simon Ilardi, qui met enfin en avant l'autre avantage de ces programmes: "Les achats de nos clients en boutique et leur comportement en ligne nous livrent des infos transactionnelles de grande valeur et nous permettent d'aller plus loin dans la personnalisation des parcours et de l'offre. Ces données ont aussi une grande valeur pour les annonceurs partenaires." Selon le directeur marketing, les 5 millions de clients qui possèdent la carte Fnac sont à l'origine de deux tiers de son chiffre d'affaires. Un million a souscrit à l'offre Fnac + (lancée un an avant Darty +) et dépense, à l'image des abonnés Prime, deux fois plus qu'un client normal.

Contrairement aux enseignes multimarques comme Fnac / Darty, The Kooples ne considère pas Amazon comme un concurrent, "tant que nous sommes une marque qui maîtrise sa stratégie de distribution et de prix. Nous avons déjà développé notre activité sur des marketplaces comme La Redoute ou Zalando, et le renforcement de cette stratégie est notre priorité pour 2018. Être distribué sur Amazon ne serait pas nuisible à notre business et nous permettrait de faire découvrir nos produits à de nouveaux clients", avance Rocco Ghrenassia, responsable e-commerce et digital in store de l'enseigne. L'activité marketplace, qui pèse aujourd'hui 15% du chiffre d'affaires, doit doubler d'ici deux ans. Et pas question de réserver certains produits à TheKooples.com ou aux boutiques, alors que l'enseigne a lancé une gamme de sacs et de bijoux (qui doit peser à terme 20% des ventes, contre 7% aujourd'hui). Elle renouvelle aussi désormais sa collection tous les mois et non plus tous les semestres.

"Il est important de maîtriser sa stratégie d'exclusivités. Il faut gommer les différences entre les canaux et être user centric afin d'augmenter la satisfaction client et donc la fréquence d'achat. C'est dans cette logique que nous avons lancé le click & collect et l'e-reservation . Aussi, nous formons les vendeurs à récupérer plus d'informations sur les clients en caisse et nous les équipons avec des outils comme Early Birds, qui leur permettra de faire des recommandations en fonction de l'historique d'achat ou de la navigation des clients fidèles sur notre site où la solution est déjà implantée. Ce n'est pas une réaction à Amazon, mais un alignement avec les attentes des clients ", avance le responsable e-commerce qui mentionne un chiffre d'affaires incrémental de 7% depuis la mise en place de la solution en ligne. Le responsable livre enfin un dernier enseignement, tiré de l'implantation du site e-commerce de l'enseigne aux États-Unis et qui pèse en faveur de l'omnicanalité: "Nous enregistrons une croissance e-commerce de 60% sur les marchés où nous sommes présents via nos magasins."

Réconcilier ses data on et off line

Monoprix, Darty ou The Kooples, ces trois enseignes ont donné un nouveau sens à leur programme de fidélité en exploitant les données des clients dans l'idée d'améliorer leur connaissance des comportements et des parcours et proposer une expérience personnalisée sur tous les canaux. "Il faut faire évoluer les usages et les services pour passer du transactionnel au relationnel, sortir de la logique promotionnelle pour proposer une expérience de qualité", explique Jean-Baptiste Bouzige, reprenant une formule souvent utilisée par les responsables des trois enseignes en question. "C'est ce que fait une entreprise comme Sephora, qui réalise une grande partie de son chiffre d'affaires grâce aux possesseurs de carte et propose depuis plusieurs années des services innovants comme My Sephora ou Color Profil, soit des conseils et des recommandations de produits personnalisés, directement en magasin."

La data est devenue un nouveau levier de croissance pour les enseignes.

Aussi, la data est devenue un nouveau levier de croissance pour les enseignes, qui la valorisent auprès des marques voulant mieux connaître leurs acheteurs et améliorer leurs capacités de ciblage. C'est ce que propose Amazon Advertising, dont les revenus publicitaires ont grimpé de 61 % l'an dernier à 3,65 milliards d'euros. Et qui dispose d'une clientèle et d'une largeur de gamme suffisante pour rivaliser? "Avec leurs millions d'encartés, les grandes surfaces alimentaires sont assises sur un véritable trésor de guerre", indique Valérie Piotte. "Les GSA ont pris du retard sur Amazon dans l'exploitation des données clients et se sont longtemps contentées de monétiser ces données auprès des annonceurs. Il y a aujourd'hui un retournement avec de nouvelles stratégies CRM basées sur le développement de programmes fidélité", assure de son côté Jean-Baptiste Bouzige. C'est ainsi que le CRM onboarding, soit la capacité à mêler données on line et off line pour identifier des profils uniques, est le gros chantier des enseignes alimentaires en ce début d'année.

Carrefour est ainsi en train d'équiper ses magasins avec la solution d'Occi, qui permet, entre autres, de transposer au monde physique les relances de paniers abandonnés, et ainsi de recibler, en ligne, les personnes qui sont venues voir un produit en rayon avec l'intention de l'acheter chez un autre e-commerçant. De son côté, Auchan fait confiance à l'offre Data Shopper de Temelio. "Les enseignes vendent de la publicité physique aux marques dans leurs linéaires et ont besoin de cette data pour aller plus loin sur le digital. De leur côté, les marques PGC qui n'ont pas de base CRM ont besoin de ces informations pour connaître l'impact de leurs investissements publicitaires sur les ventes via les données qui remontent directement des tickets de caisse", explique Nicolas Blandel, CEO de la start-up.

Pour Nicolas Cassar, CMO de CapitalData, entreprise qui gère la DMP de Franprix, la publicité ciblée doit, à terme, être une alternative "au prospectus, qui n'est pas lu la moitié du temps selon BALmétrie, notamment en zone urbaine." On peut encore citer le lancement à l'automne dernier de RelevanC par le groupe Casino, ou le repositionnement de Criteo sur le commerce marketing. "L'enjeu, pour 2018, est peut-être plus de se mettre en conformité avec la RGPD que de vouloir rivaliser avec Amazon", note toutefois Valérie Piotte. Mais l'un ne va pas sans l'autre: selon The Economist , 40 % des enseignes qui se considèrent rivales d'Amazon s'équipent afin de tracker l'activité omnicanale de leurs clients, contre 26 % des enseignes qui ne se sentent pas en concurrence avec l'Américain.