Six conseils pour animer une équipe de téléacteurs

1 Diplômes

La motivation du personnel commence dès la phase de recrutement et même sans doute en amont de celle-ci, dans la définition des critères de recrutement. Les situations sont encore très nombreuses où le profil recherché (avoué ou non) est sensiblement éloigné des cursus de formation ou de l'expérience acquise par les postulants. Or, il est important de démarrer un contrat de travail sur une entente initiale. L'employeur devant faire comprendre au téléconseiller qu'il a été choisi. Une enquête menée en mars 2000 par la société de travail temporaire Plus Intérim auprès de sa propre base d'adhérents, montre que 90 % des entreprises demandent aux candidats téléconseillers une formation commerciale comme critère de recrutement. Et, toujours selon cette enquête, il existe à cet égard un hiatus entre le niveau requis par les employeurs et la formation dont peuvent se prévaloir les candidats. Les bac généralistes et bac + 2 ne représentent que 10 % des demandes contre 40 % de l'offre.

2 Ergonomie

L'environnement direct du téléconseiller, s'il n'est pas en soi un levier direct dans le processus de motivation, constitue sans doute le premier cadre pour la mise en oeuvre et l'acceptation de ce processus. L'univers de travail du téléconseiller se décompose en trois périmètres. Le premier, "vital", délimite le volume d'espace jusqu'à 15 centimètres autour du corps. Le deuxième, défini par la longueur du bras, est perçu comme le cadre personnel de l'agent. A cet égard, il est crucial de respecter la distance moyenne de confort entre l'oeil et l'écran, soit entre 60 et 70 cm. Le troisième périmètre, qui commence avec la prise en compte d'autrui, homologue ou superviseur. Certains concepteurs de mobiliers ont complètement intégré ces trois dimensions. Et notamment l'espace personnel, qui accapare l'essentiel des recherches en matière d'ergonomie. Steelcase Strafor, par exemple, dessine des bureaux de travail arrondis afin de permettre une égale accessibilité à l'ensemble du poste de travail et d'optimiser ce deuxième périmètre d'espace personnel. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à associer les salariés dans les options mobilières et ergonomiques. Chez AMF (Assurance Mutuelle des Fonctionnaires), les téléconseillers ont pu estimer les offres de trois fabricants et visiter un certain nombre de centres d'appels en fonctionnement avant d'arrêter leur décision (sur un mobilier Herman Miller).

3 Implication de l'encadrement

Les responsables hiérarchiques hors-production doivent s'impliquer de manière visible dans la motivation. En communiquant sur les actions programmées, en félicitant les personnes primées. Ne serait-ce qu'en passant de temps à autres sur les plateaux. Avec un objectif concret et réel : prise de connaissance des statistiques ou des taux de qualité de service, présence lors de sessions de formation, dialogue avec des équipes autour de thèmes précis. Il ne s'agit surtout pas de pavaner avec démagogie. « Si le P-dg a pris l'habitude de ne pas recevoir le directeur du centre d'appels, celui-ci ne recevra pas les responsables des plateaux, qui ne recevront pas les superviseurs, qui ne sauront pas être à l'écoute des conseillers. Il faut apprendre à bousculer les structures pyramidales à mouvement unilatéral. Et instaurer la collégialité comme principe de décision », insiste Eric Dadian, président d'Intra Call Center.

4 Salaires

Les centres d'appels traînent une réputation de petits payeurs. Soyons clairs : cette image est fondée. Elle l'est très clairement chez la plupart des outsourcers. Elle l'est souvent dans le cadre de structures internalisées. Si néanmoins on considère que les effectifs impliqués relèvent souvent du premier emploi, voire de populations estudiantines, que la part variable du salaire tend à se systématiser et que l'évolution des carrières est plus que possible, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à proposer des salaires corrects (plus attractifs en tous cas que dans de nombreux secteurs d'activité confondus, service public compris). Le salaire d'un téléconseiller fluctue généralement entre 45 et 65 francs de l'heure (on relève des pointes à 70-75 francs dans certains secteurs comme la banque ou la hot line informatique). Une moyenne qui peut être revue à la hausse pour les intérimaires (primes de précarité et de fin de mission, treizième mois, tickets restaurants...). Le salaire annuel moyen d'un directeur de centre varie entre 300 000 - 450 000 francs et 600 000 - 700 000 francs (pour les entités les plus importantes). Auxquels s'ajoutent, de plus en plus fréquemment, du variable, soit sous forme de stock-options, soit sous forme de primes au quantitatif (productivité) et/ou au qualitatif (satisfaction clients). Le variable pouvant atteindre dans certaines sociétés 20 % du fixe. Chez les outsourcers, victimes d'un turn-over très élévé, l'incitation à la fidélité pourra se faire par la majoration du salaire horaire au prorata du nombre d'heures effectuées dans l'entreprise. Ainsi, par exemple, le taux horaire variera de 45 à 55 francs dès lors qu'un cumul de plus de 300 heures aura été constaté.

5 Crédibilité de la prime

L'élément le plus utilisé en matière de motivation est sans conteste la prime salariale. Et pour cause : elle reste le stimulus le plus universellement compris et apprécié. De ce fait, les entreprises ont tendance à concevoir des systèmes très alambiqués, soit pour légitimer une certaine originalité concurrentielle, soit pour brouiller des objectifs plus productivistes et rentabilistes que fidélisateurs, soit par obsession casuistique (un type de prime par profil de poste, voire de salarié). Or, la prime doit non seulement être lisible dans son principe, mais également réaliste dans la définition de ses critères d'attribution. Inutile de définir un seuil très élevé de bonus, si ce dernier ne peut être gagné, ou s'il ne peut l'être que par une toute petite minorité de conseillers. Et ici, les meilleures recettes s'échafaudent à l'empirique. Ce sont les expériences successives et leur observation qui permettront de définir un ratio moyen de l'effectif susceptible de bénéficier de la prime. En mettant ce ratio en regard du montant de la prime, on peut arrêter des barèmes qui ne soient ni ruineux pour l'entreprise, ni scandaleux pour les salariés. Chez le fournisseur d'accès Freesbee, comme pour un grand nombre de centres d'appels, l'effectif bénéficiant de la prime de motivation représente grosso modo un tiers de l'effectif global. Non seulement la prime salariale est de plus en plus fréquemment mise en place sur les centres d'appels, mais elle peut même prendre le pas sur le montant du fixe. A condition, toutefois, pour l'employeur de prendre des pincettes dans la présentation d'un tel projet aux salariés. Un opérateur télécom a ainsi, avec l'accord des syndicats et des salariés, baissé de 500 francs le salaire mensuel fixe pour instituer un variable pouvant atteindre 1 600 francs.

6 Formaliser les objectifs

La vertu des politiques de motivation consiste également dans le fait qu'elles aident à formaliser les objectifs. Les formaliser en amont, au fil de la phase de définition. Les formaliser également en aval puisqu'exposer aux salariés les critères de motivation, c'est leur signifier les objectifs qu'ils sont sensés atteindre. A cet égard, l'incentive constitue également un support de débriefing. « Il est hors de question que les conseillers découvrent l'attribution ou la non attribution de la prime sur leur bulletin de paie, explique Marion Hislen, responsable service client et développement du fournisseur d'accès Internet Freesbee. Auquel cas la prime ne servirait strictement à rien. Elle doit toujours s'accompagner d'explications. C'est même sa raison d'être. »