Comment faire de vos collaborateurs les champions de votre transformation digitale ?

Le numérique bouscule les modèles établis. Il oblige à innover, sous peine de voir une start-up devenir, en quelques années, un leader du secteur. C'est aussi une opportunité de dépoussiérer ses méthodes, voire de changer d'activité et de disrupter à son tour. Voici les quatre enseignements qui ressortent du CIMOFORUM, un événement consacré à la transformation digitale et à la relation CIO/CMO organisé par emarketing et IT News Info le 13 décembre, à Paris, au Cloud Business Center.

Étape 1 : Alerter sur l'importance du digital

Lorsqu'elle remet en cause jusqu'au business model de l'entreprise, il faut rappeler l'importance de la transformation digitale à ses équipes. C'est ce qu'a fait Pascal Demurger, directeur général de la MAIF, pour qui "la digitalisation est moins rapide dans le domaine de l'assurance mais plus profonde que dans la banque."

L'IoT et l'intelligence artificielle vont faire partie intégrante du métier, mais seront insuffisants face à l'impact indirect d'une innovation comme les voitures autonomes : "L'automobile représente la moitié du chiffre d'affaires de la MAIF". L'entreprise doit "pivoter d'une activité d'assurance à une activité de plateforme de services", assure le directeur général.

#Iot & #chatbot, un impact direct sur le métier d'assureur selon @pascaldemurger (@maif) #CIMOFORUM #Transfodigitale pic.twitter.com/zu9pJDjLvg

- Emarketing.fr (@Emarketing_fr) 13 décembre 2016

Massimo Devincenti, CTO de Schneider Electric, explique lui la méthode radicale utilisée par son CEO il y a près de dix ans, lorsqu'il a invité à la réunion annuelle de l'entreprise le patron de Nokia pour expliquer "comment une société pouvait disparaître en ayant 95% de parts de marché." La leçon a été bénéfique, Schneider réalise aujourd'hui "45% de son chiffre d'affaires grâce au digital".

Étape 2 : Mobiliser tous les services

Le marketing doit comprendre les enjeux techniques, et l'informatique doit avoir conscience du nouveau business model de l'entreprise. L'enjeu est de réussir à "créer un niveau d'empathie, de compréhension commune" pour Jérôme Kevers-Pascalis, ex-DSI d'UpGroup.

Cette volonté de décloisonnement se retrouve chez Valentin Duboc, directeur marketing d'Arte qui "embed" des collaborateurs de la DSI dans les équipes marketing et inversement. Cette collaboration va aboutir par la création d'un chatbot, un "canal de discussion supplémentaire avec le téléspectateur" à même de remplir l'objectif de fidélisation, de social listening et de CRM fixé par la chaîne.

Le ClubMed pousse cette logique encore plus loin. Thibault Vasseur, son directeur e-business monde, évoque la fusion des directions marketing, digital et technologique, confiée à Anne Browaeys, interviewée en mai dernier et la création de "tribus", des équipes réunissant les trois spécialités pour mener des projets autonomes. Une attente "forte, surtout sur les nouvelles générations où les marketeux sont des geeks", explique-t-il.

Étape 3 : Adopter des méthodes agiles

La mise en place d'équipes polyvalentes et autonomes doit apporter la souplesse nécessaire pour suivre le rythme imposé par la transformation digitale. Le ClubMed a décidé de déployer les bonnes pratiques de sa DSI à l'ensemble des services marketing, RH et achat et de développer une culture et un langage communs.

"On est passé de 20% à 60% de trafic mobile en quatre ans. On a décidé, il y a 18 mois, de se lancer dans une refonte de notre site en responsive. Un projet qui devait repenser tout le parcours client et durer cinq ans. En prônant la méthodologie agile, on a réussi à déployer un nouveau tunnel d'achat responsive en 4 mois. On réduit la durée de lancement de nos projets de 2/3 ans à 4/5 mois", détaille Thibault Vasseur.

La stratégie #digitale du @ClubMed cherche à faciliter la préparation du séjour en amont #CIMOFORUM pic.twitter.com/C18u64WrMo

- Emarketing.fr (@Emarketing_fr) 13 décembre 2016

Ce travail commun peut aussi passer par de nouveaux outils numériques : Rivaldis Group a mis en place un "social wall", où ses employés ont accès au millier de posts publiés chaque année sur les réseaux sociaux de ses différentes marques. Ils sont encouragés à les repartager par du scoring, ce qui permet au service communication d'orienter sa stratégie. "Pour 100 collaborateurs inscrits, c'est un million de reachs par mois", explique Jean-François Guinvarc'h, responsable marketing et digital du groupe.

Étape 4 : Se faire aider en externe

Tous les grands groupes n'ont pas toujours la capacité d'opérer une révolution digitale en interne et de développer des méthodes agiles. Rivaldis a fait appel à un prestataire extérieur pour développer son social wall. Idem chez Orange, qui a mis en place il y a plusieurs années un outil collaboratif nommé Plazza. Le ClubMed engage ses partenaires locaux à l'étranger pour gagner en souplesse. Au sein de "tribus étendues", ces derniers peuvent tester des innovations ou faire remonter rapidement de nouveaux usages. "Un marché comme la Chine est plein de spécificités, mais est aussi, en terme d'innovations, un terrain de jeu incroyable, sur lequel le digital est en avance", explique Thibault Vasseur.

Mais l'exemple le plus parlant reste celui d'Afflelou, qui a racheté en septembre 2016 Happyview et Malentille.com et a confié à leur fondateur, Marc Adamowicz, le développement digital du groupe: "Le Groupe Afflelou ne connaît strictement rien au digital. Il a une ambition forte de développement avec la préparation d'une introduction en bourse. Quand le nouveau patron du groupe m'a contacté, ce qui l'intéressait c'était de racheter nos compétences pour aller très vite sur le digital."