La relation client par la base 2/3

Concentration ou parcellisation de la sous-traitance ?

Plus en amont, les propriétaires de bases doivent réfléchir au type de prestations qu'ils souhaitent sous-traiter. Et savoir combien de partenaires ils souhaitent faire intervenir. Faut-il parcelliser la chaîne ou la concentrer chez un seul sous-traitant ? Si la multiplication des externalisations peut paraître sécurisante, il y a peut-être moins de risques à la concentration qu'au fractionnement. Nous sommes ici dans le quantitatif et la technique pure. Et le risque existe avant tout au niveau du qualitatif, de la prise de décision. Selon Bruno Lackmé, la constitution d'un cahier de prescription et sa déclinaison auprès de l'entreprise propriétaire de la base nécessitera entre 10 jours et deux semaines pour un prestataire global, contre trois à quatre semaines si les acteurs sont dispersés. L'approche globale implique, par ailleurs, la notion de supervision. « Avec une conception parcellisée, on est dans le registre de la mission. En ayant une vue générale, on est déjà dans le temps, dans le continu. Ce qui permet de faire un certain nombre de recommandations », remarque le Dga de Consodata, qui tient par ailleurs à rappeler que, dans un contrat de sous-traitance, si la maîtrise d'oeuvre est déléguée, la maîtrise d'ouvrage reste du ressort du propriétaire. Chez Consodata, la largeur du spectre de prestations fait figure d'argument commercial : "L'infrastructure, l'intelligence et la data". Equipée d'un outil SAS, la société gère entre 15 et 20 bases (plus de 50 millions d'adresses en hébergement). Exemple d'une prestation globale, avec une société reposant sur la collecte de dons. 500 000 donateurs dans la base, pour environ huit mailings par an. Consodata identifie des axes de recentrage. La base enregistre un taux d'attrition de 38 % pour seulement 17 % de nouveaux donateurs. Projection sur la mégabase Consodata : 4 000 adresses communes sont extraites. « Il se trouve que 80 % des profils sont identifiés chez nous comme donateurs », souligne Emmanuelle Reignoux. Après un dernier croisement avec des données géomarketing, le travail d'analyse va permettre à cette entreprise du secteur caritatif d'identifier un ciblage susceptible d'infléchir le mouvement négatif de turn-over au sein de sa BDD. Pour les entreprises qui ne se résoudraient pas à la sous-traitance, reste à investir dans les bons outils. Rien de moins simple. Le plus difficile étant sans doute d'éviter le suréquipement ou le surdimensionnement des systèmes de gestion. Le groupe Soft Computing, s'il a développé, ici et là, quelques outils pour accompagner des clients qui ne trouveraient pas d'offre répondant assez précisément à leurs besoins, utilise très largement, et le plus possible, les offres standards déployées sur le marché des systèmes de gestion de bases de données. Pour exister depuis 1985, le groupe maîtrise plutôt bien, a priori, la palette d'outils proposés aux entreprises. « L'offre s'est nettement stabilisée. Mais il existe toujours ce grand flou artistique créé par les éditeurs de solutions CRM. Aujourd'hui, tout le monde fait du CRM », remarque le Dg de Soft Computing. Pour rationaliser ses choix, le prestataire a établi une grille de classification des outils susceptibles d'intervenir dans la gestion des bases de données marketing : des catégories se comptant sur les doigts de deux mains et correspondant aux quatre besoins majeurs dans l'exploitation des bases de données : stockage, échange, analyse, vente.

Partialité des cabinets conseil

Les grands cabinets conseil ont une part de responsabilité éminente dans les dépenses parfois inconsidérées des entreprises. Les partenariats qu'ils ont passés avec la plupart des fournisseurs de solutions du marché leur retirent tout semblant d'impartialité. Comment croire que le cabinet X, de mèche avec le fournisseur Y, pourrait préconiser la solution de l'éditeur Z. S'il était possible de recenser objectivement, pour chacun des grands conseils et intégrateurs de la place, les différentes offres préconisées et effectivement vendues, ainsi que le chiffre d'affaires que leur ont apporté les divers fournisseurs, les déséquilibres parleraient d'eux-mêmes. « Les grands cabinets polluent le marché », lance Thierry Fages. Le jeu pervers des partenariats a fait des consultants des vendeurs, qui ne se soucient en aucun cas de la rentabilisation des outils qu'ils auront placés. Il faut dire aussi que, sur ce marché, les offres à très grande visibilité reposent sur une sophistication dont 80 % des entreprises peuvent très bien se passer. Et un consultant de citer le cas d'une grande société de crédit à la consommation : « Ils ont mis en place un truc énorme, multiplié les cases pour emmagasiner des informations extrêmement diverses. Seulement voilà, la case "âge des enfants", par exemple, est vide à 95 %. Alors, ça sert à quoi de la maintenir ? Parce que tout cela, ça coûte cher, tant dans la collecte des données que dans leur maintien. » D'autres entreprises vont ouvrir une case "nom du concurrent préféré à notre offre". Avec la conviction de mettre ici en place un engin de guerre génial qui, en cernant les comportements de la clientèle, permettra de scier la branche sur laquelle s'est endormie la concurrence. Le hic, c'est que cette case, quand elle existe, est quasiment toujours inexploitable. Elle se nourrit de données déclaratives, délivrées de toute manière par une minorité de clients trop étroite pour être représentative. Et, là encore, collecter et maintenir ces données sans valeur coûte cher. Certaines entreprises ont tellement investi dans le tout technologique, qu'elles n'ont plus de budget pour animer leur base de données. Et, de ce fait, elles usent et abusent des outils d'automatisation de la gestion de leur BDD, ce qui est préjudiciable à la qualité de la relation client, Il est vrai que les automates ne se sont jamais aussi bien vendus. Systèmes de gestion des e-mails, serveurs vocaux, systèmes prédictifs d'émission d'appels... Autant de solutions de productivité et donc de limitation de frais. De là à expliquer le succès de ces solutions par les dépenses somptuaires faites autour des outils de gestion de BDD... Les éléments d'explication sont sans doute plus nombreux. Dans la spirale des investissements, la dimension psychologique trouve sa part. Quand un dirigeant engage des milliers, des millions d'euros dans une usine à gaz, il voudra difficilement admettre son erreur. Il se dira par ailleurs que le projet ne sera pas rentabilisé avant cinq ans et qu'il faut donc laisser les choses se faire. Le désenchantement devient alors plus brutal que, même si ROI il y avait, on aurait beaucoup de difficulté à l'identifier.

Une "killer application" chez Orange

Et pourtant, le retour sur investissement est possible. En 2000, France Télécom Mobiles (pas encore Orange) décidait de tester une solution achetée un an plus tôt par l'éditeur américain de solutions de CRM E.piphany à un groupement de mathématiciens. L'outil, baptisé "Real Time" utilise des modèles analytiques pour exploiter et alimenter en temps réel la base de données clients. D'un strict point de vue opérationnel, le système permet aux conseillers de clientèle d'Orange de proposer, en clôture de chaque contact avec le client appelant, une offre adaptée au profil de ce dernier. Lorsque l'agent du service client s'apprête à mettre fin à la conversation, il clique sur l'icône Real Time. Trois offres apparaissent à l'écran : celles correspondant le mieux au profil du client. Le téléconseiller clique sur l'une de ces propositions et voit apparaître à l'écran un script qui l'aidera à développer son argumentation et à répondre aux objections du client. Rien de bien original pourrait-on penser. Mais l'ingéniosité de Real Time repose dans sa capacité d'"autoapprentissage". Le système ne cesse d'apprendre. En même temps qu'il va piocher des données dans la base clients, il suit de près l'arborescence parcourue par le télé conseiller durant le contact avec le client et tope un certain nombre d'attributs (un abonné GSM en comptera facilement 200), qu'il va croiser en temps réel avec les données "historiques". Autrement dit, l'outil ne se contente pas d'extirper de la matière de la base de données, il l'alimente et la réinterprète à l'aune des informations immédiates, pour mieux l'exploiter. La base de données vit donc pleinement. La plupart des outils d'exploitation proactive de base de données reposent sur une segmentation préalable de la base, en fonction de profils prédéfinis. Il s'agit donc de modèles relativement rigides. Avec Real Time, on est dans de l'ultra-personnalisé. Le système générerait une réponse positive pour cinq propositions. Enorme. Chez Orange, on l'aurait d'ailleurs baptisé "killer application". Testé sur un site de l'opérateur, déployé en 2001 sur l'ensemble du service clients, Real Time est opérationnel depuis 2002. Selon E.piphany, un autre opérateur télécom s'intéresserait de très près à l'outil. Aujourd'hui, en matière de gestion de bases, les éditeurs se mettent à l'heure de l'analytique. A l'image de Marketic. « Ce que nous avons voulu faire, c'est rendre la BDD prédictive », résume Didier Perraudin, directeur commercial. L'éditeur français se lance donc à son tour dans le CRM analytique. Après la débauche de solutions dédiées au CRM dit "opérationnel" (notamment dans des configurations de centres d'appels), les éditeurs se font aujourd'hui approcher par les promoteurs du CRM dit "analytique", qui n'est rien d'autre, finalement, qu'une version améliorée (développements technologiques oblige) des outils de gestion de bases de données. Bref, il semblerait que, tout comme leurs clients, les éditeurs et leurs acolytes sociétés de conseil aient abordé les processus de gestion de la relation client dans le mauvais sens : le dispositif de contacts d'abord, la BDD ensuite. Ces mêmes fournisseurs et ces mêmes consultants qui, aujourd'hui, se permettent de faire la leçon aux entreprises. Une leçon assez coûteuse si l'on en juge du prix des solutions proposées. Marketic Mining sera pour sa part commercialisé à partir de 80 000 euros. Soit, affirme-t-on chez l'éditeur, jusqu'à trois fois moins cher que les grands classiques du marché.

Un savoir-faire partagé entre statisticiens et marketeurs

Autre produit tout dernièrement lancé : la suite logicielle conçue par Netarget, société créée en 2000 et qui rassemble aujourd'hui un fichier e-mail de 1,8 million de profils. Pour faire vivre cette base et la commercialiser auprès d'annonceurs, Netarget a rapidement développé des outils de gestion. Pour décider, récemment d'en faire une source de profit. Avec l'objectif de réaliser autour de la vente de cette suite la moitié de son chiffre d'affaires global (4 ME en 2001 et vraisemblablement en 2002). Conçu de manière native pour l'exploitation de bases d'adresses e-mails, l'outil de Netarget se veut multicanal, apte à la gestion des fichiers postaux comme des fichiers électroniques ou téléphone. Mediapost se serait d'ailleurs inscrit parmi les premiers clients de Netarget, au même titre qu'AOL. Le prestataire propose ainsi une gamme de logiciels sensés répondre à l'ensemble des besoins exprimés par les propriétaires ou exploitants de bases de données : collecte, gestion de la base, gestion des campagnes, plate-forme d'envoi (e-mailing, SMS...). « Sur la partie gestion de base et gestion des campagnes, nous arrivons sur un marché déjà occupé par des éditeurs comme SAS, E.piphany, ou encore Sogec ou Sagone pour l'hébergement. En revanche, je crois pouvoir dire qu'à ce jour, nous sommes les seuls à vendre un module de collecte », affirme Guillaume Multrier, P-dg de Netarget. La brique analytique devrait être prête pour la fin de l'année. Netarget fera ici appel à un partenaire, qui, fin septembre, n'était toujours pas désigné. « Le CRM analytique, c'est l'analyse des comportements, des règles et des paramètres qui n'apparaissent pas à la première mesure. Les entreprises dépensent des fortunes à lancer des campagnes en émission d'appels. Mais personne n'est capable de savoir pourquoi ça marche ou pourquoi ça ne marche pas.

Offre technologique : quatre grandes catégories

Entrepôt - Outils de stockage. Echange et de gestion des flux - Outils de traitement et de chargement des données. - Outils de gestion des flux en temps réel (EAI). - Serveurs d'application. Back-office : - Outils de data mining. - Outils d'automatisation. - Outils de pilotage (business intelligence et reporting). Front-office - Outils d'automatisation des ventes et de gestion des centres d'appels. - Outils d'e-business.