Le Marketing Leadership ne suffit plus

Pour passer de leader marketing à devenir comme un chef d'entreprise, les dirigeants Marketing doivent adapter leurs stratégies aux exigences du marché, évaluer et développer les compétences, construire des relations de haut niveau et communiquer sur la valeur du marketing.

Le marketing en B2B étant désormais reconnu comme un moteur clé de la stratégie commerciale et de la croissance, les dirigeants marketing doivent non seulement faire leurs preuves en tant que leaders du marketing mais aussi en tant que leaders du marché.

Basé sur les résultats de notre étude de 2016 sur les directeurs marketing ainsi que sur notre recherche continue auprès des leaders du marketing en Europe, cet article souligne trois points clés permettant de faire passer la performance marketing au niveau supérieur.

1. Créer une organisation Marketing fortement ciblée tout en restant flexible :

D'après les personnes interrogées, répondre aux changements économiques est le moteur principal de la stratégie marketing (Voir graphique 1). Bien que les leaders du marketing ne puissent influencer la façon dont les marchés évoluent, ils peuvent influencer le choix des priorités. Voici ce que mettent en oeuvre les organisations les mieux notées :

1. Prioriser les ressources, qu'il s'agisse du personnel ou des programmes, lors du processus de planification et de manière continue par des revues trimestrielles . En exploitant la méthodologie " Plan on a page " de SiriusDecisions, les leaders du marketing peuvent gérer l'alignement rigoureux entre les priorités de l'activité et les priorités économiques ainsi que développer une culture du "non" pour répondre à des demandes qui ne sont plus des priorités.

2. Utiliser le demand waterfall non seulement comme une évaluation de la performance et un outil de diagnostic des processus mais également comme un modèle de prévision des revenus et de planification de la demande. Ainsi, les dirigeants Marketing peuvent identifier et anticiper leurs revenus futurs et mettre en oeuvres des programmes afin de focaliser leurs activités et de prévenir les risques.

3. Investir dans les analyses marketing : 46,7 % des leaders Marketing interrogés ont ajouté ce rôle dans leur organisation. En outre, l'utilisation des applications d'analyse marketing se généralise chez les acteurs en B2B afin de mieux prioriser, trouver et impliquer les publics cibles ce qui, en fin de compte, impacte les performances économiques.

2. Rééquilibrer les priorités organisationnelles et les investissements au niveau des efforts de prévente et d'après-vente.

Le modèle économique a changé et la prise de conscience sur l'expérience client comme moteur de la croissance continue de développer l'intérêt porté à l'engagement du client. Les directeurs marketing ont d'ailleurs placé " l'amélioration de l'expérience client " en deuxième position sur l'échelle des moteurs de la stratégie marketing. Afin de soutenir ce changement :

· 40 % des directeurs marketing interrogés sont en train de créer des postes liées à l'expérience client ou au marketing client.

· 51 % se sont lancés dans la recherche sur les systèmes de gestion de l'intelligence client et 27 % sur des systèmes de gestion du plaidoyer client.

Le fait que ce changement soit soutenu par des ressources humaines et technologiques est encourageant mais il ne traite que de l'un des quatre composants nécessaires au soutien des stratégies d'après-vente identifiés dans le modèle SiriusDecisions Customer Experience Design (voir graphique 2). Les trois autres composants étant :

1. Une compréhension exhaustive du cycle de vie du client soulignant les étapes et la temporalité sur laquelle un engagement est requis

2. Les rôles et les besoins du client détaillant ce dont votre clientèle a besoin pour récupérer de la valeur ajoutée

3. Les activités et éléments requis afin de fournir une expérience client idéale et les signaux vous indiquant quand les mettre en oeuvre

Ne pas veiller à ces composants revient à mettre en danger les investissements en ressources humaines et en technologie et à terme, risque de compromettre les capacités à livrer au profit de la promesse d'expérience client.

3. Communiquer sur la valeur/l'impact du marketing et non sur l'activité

Dans l e cadre de l a transformation de leurs organisations Marketing, i l devient primordial , pour les dirigeants Marketing, de communiquer de manière claire sur la valeur du marketing. La bonne nouvelle est que la plupart des leaders du marketing ont un ensemble cohérent de mesure. La mauvaise nouvelle est que seulement 33 % sont convaincus que ce qu'ils utilisent démontre la performance du marketing de manière holistique. Il y a ici trois points à traiter :

1. Les tableaux de bord de marketing sont fortement orientés autour de la mesure de création de la demande.

2. Les responsables ne disposent pas d'une véritable taxonomie, ce qui résulte en un tableau de bord encombré de mesures sur les activités.

3. Les tableaux de bord ne parviennent pas, la plupart du temps, à présenter une image homogène.

Il n'existe pas d'ensemble de mesure unique qui puisse être appliqué à toutes les organisations. Les leaders du marketing doivent prendre une approche basée sur le processus, choisir les bons outils et constituer une hiérarchie des reportings en les classant par activité, résultat, impact et indicateurs de performance. Téléchargez notre guide de survie pour conseil d'administration afin d'en savoir plus sur les bonnes pratiques de l'évaluation du marketing.

Les leaders du marketing ne peuvent ignorer la nécessité de résoudre les lacunes organisationnelles et l 'amélioration d es compétences en matière de marketing. Les chiffres ci-dessous parlent d'eux-mêmes :

· 96 % des personnes interrogées planifient de procéder à des changements organisationnels pendant les prochains 12 à 24 mois , ce qui nécessite une série de décisions et d' activités inter- connectées . En utilisant le Marketing Ecosystem de SiriusDecisions et les 8C de la conception organisationnelle efficace, les dirigeants Marketing ont à disposition une approche systématique permettant d'assurer des changements organisationnels conformes aux objectifs et adaptables à la croissance.

· 85 % des personnes occupant un poste marketing en B2B n'ont pas reçus de formation professionnelle en marketing. Il est grand temps de lancer la réflexion, de s'approprier les concepts et d'investir dans ce domaine. Pour commencer, les directeurs marketing doivent créer une cartographie des compétences afin de capturer une image de l'existant et de développer des plans permettant de combler les manques.

Bien qu'il soit difficile de prédire 2017, une chose est sûre : Tandis que le marketing B2B se transforme, le rôle des directeurs marketing évolue également car ils doivent faire preuve d'une excellente connaissance du marketing et du marché, en se focalisant sur l'évaluation des résultats économiques, au-delà de la création de demande.

Graphique 1: Influence majeure sur les stratégies marketing - leaders/directeurs marketing basés en Europe

Graphique 2