Chapitre : La carte des marges d'action de l'individu dans le système

Agir dans la relation acteurs/système

En résumé

Si les conflits vécus par les acteurs sont en partie " fabriqués " par leurs systèmes d'appartenance (outil 29), les acteurspeuvent contribuer aussi eux-mêmes à créer le système, conflictuel ou pas. Il nous faut cerner les mécanismes d'influence réciproque pour agir judicieusement. Dans l'exemple ci-dessus, que peut-on faire ? Laisser faire ? Intervenir pour dire que l'on est devant ? Imaginez les conflits possibles : avec la personne de derrière, avec la personne qui s'est assise et bloque une table, avec le responsable du magasin, avec votre conjoint.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Il s'agit de mieux comprendre l'influence réciproque acteur/système pour avoir une vision plus large et connaître les marges de manoeuvre permettant de mieux gérer les conflits. Ne pas se résigner à accepter et subir le système, ne pas vouloir purement et simplement l'abattre. Est-ce possible ? Si oui, comment ?

Contexte

Sans qu'on en soit toujours conscient, les organisations stables comme la famille, l'école, le club sportif, l'entreprise, comme les groupes temporaires tels que les files d'attente ou les manifestations sur la voie publique, contiennent aussi des éléments de système qu'il convient de comprendre.

Comment l'utiliser ?

Étapes

La première étape consiste en l'analyse des composantes de la situation, des interactions et des responsabilités, si besoin en faisant un schéma. Dans l'exemple d'ouverture, il y a des clients, des employés, un manager, un espace limité tant en cuisine qu'en salle, des tables et des sièges. On constate :

• la présence de rareté perçue (voir aussi outil 21) ;
• l'absence de règles annoncées ;
• la présence de comportements tactiques contagieux qui peuvent aggraver la perception de la rareté et la tendance à agir de manière individualiste.

La deuxième étape questionne l'action possible : qui peut agir et pour faire quoi ? Intervenir sur l'acteur ? sur le système ? sur les deux ? Dans l'exemple choisi, on peut s'adresser directement pour une coordination à une personne du magasin (pour afficher, par exemple, une règle telle que " Merci à nos clients de ne s'asseoir qu'après avoir pris leur commande " et la faire respecter). Cette intervention de l'intérieur de l'organisation, peut être à privilégier car toute autre intervention peut être perçue comme non légitime : " De quoi vous mêlez-vous, vous n'aviez qu'à vous asseoir quand vous le pouviez ! ".

Méthodologie et conseils

Des cas bien plus complexes dans les familles comme dans les entreprises méritent que l'on entre dans les détails de l'organisation comme dans les comportements des personnes. Certes, il pourra y avoir divergence sur les " détails " à la source des conflits. Mais les nommer posément comme causes possibles peut faire réfléchir les uns et les autres et arriver à une maturation commune de la réflexion. Lorsqu'on n'a pas une position de légitimité ou de pouvoir suffisante, il est souhaitable de s'appuyer sur d'autres membres, la préconisation de personnes reconnues ou d'un groupe pouvant être plus écoutée que celle d'un individu seul.

Comment être plus efficace ?

Le traitement de l'exemple d'ouverture ne montre qu'une partie des outils et difficultés de l'analyse systémique. Les travaux de la sociologie des organisations vont nous permettre d'introduire quelques notions qui vont aider à décrypter des situations non appréhendables immédiatement.

Approfondir l'identification des acteurs avec la grille d'analyse stratégique (Crozier)

Reprenons ces cinq éléments :

• Acteurs. On essaie de repérer toutes les parties prenantes, sans oublier les acteurs physiquement absents mais influents. Parfois, même des personnes décédées restent " agissantes " (ex. : " Le fondateur n'aurait jamais accepté ça ").
• Problème à résoudre. Il s'agit ici de se focaliser sur le point majeur qu'un acteur doit résoudre à court terme.
• Ressources. Sont ressources tout ce qu'un acteur peut activer à son avantage dans le conflit : des connaissances juridiques ou techniques, un allié, de l'argent, de la force physique, etc. C'est parfois le contexte qui fait la valeur d'une ressource : une bouteille d'eau dans le désert, une carte lorsqu'on est perdu.
• Contraintes. Elles peuvent venir de règles, d'autres acteurs, d'éléments physiques. Elles servent parfois de prétexte : " Je voudrais bien mais ce n'est pas possible " (voir outil 42).
• Stratégie. C'est la manière dont un acteur joue de son pouvoir avec les ressources et les contraintes pour résoudre son problème. Cette stratégie s'appuie sur les incertitudes que l'acteur maîtrise et qui lui donnent ce pouvoir vis-à-vis d'autres acteurs. Dans une étude de cas célèbre, Michel Crozier montre comment des ouvriers d'entretien peuvent détenir le pouvoir réel, même vis-à-vis de leur hiérarchie, car ils maîtrisent et jouent de l'incertitude des temps et méthodes de réparation.

Schématiser les différentes relations (ce que l'on appelle un sociogramme) pour comprendre ce qui lie les différents acteurs en termes d'alliance, conflit, dépendance ou pouvoir. On constatera souvent qu'ici ou là ce qui est prévu n'est pas ce qui se passe vraiment : ce n'est pas toujours le chef qui décide, pas toujours le comptable qui fait les chèques, le brancardier qui déplace les malades, etc. Il est possible de décrypter beaucoup de choses qui semblent surprenantes au départ.

Beaucoup de conflits sont dus aux excès ou insuffisances de l'une des régulations. Par exemple, l'insuffisance de régulation de contrôle oblige les acteurs de proximité à gérer des enjeux qui ne s'inscrivent pas dans leur responsabilité (un agent d'accueil doit faire face à des usagers mécontents mais n'a lui-même pas reçu de consignes et d'informations).

EXEMPLE : des Marges de manoeuvre dans un restaurant

Reprenons l'exemple du fast-food sous l'angle du gérant et non plus sous l'angle du client. Il est en franchise et est interpellé par un chiffre d'affaires inférieur à des magasins de taille et de situation comparables. Avec les tables bloquées à l'avance, le restaurant a l'air plus plein qu'il ne l'est réellement. Des personnes quittent la queue sans trouver de place. Le gérant, préoccupé par son CA, n'en est pas conscient :

• Sa première démarche risque de vouloir (re)dynamiser le lieu par des actions classiques : améliorer l'efficacité à la caisse ou essayer de rendre le lieu plus attractif. Mais puisque le problème est lié à l'inconfort ressenti par des clients voulant éviter des conflits autour des places (ou tout simplement de ne pas trouver de place), ces actions risquent de n'aboutir à rien. Nous avons là un exemple du principe d'homéostasie des systèmes, c'est-à-dire d'inertie ici, dès lors que l'on ne touche pas au système lui-même.
• Sa deuxième démarche peut être de porter son attention sur les clients. Par ailleurs, le personnel l'a alerté sur des conflits fréquents entre clients se disputant une table. Il se demande si ce problème induit une baisse du chiffre d'affaires. Il pense demander au personnel de réguler cela, mais ce travail va leur faire perdre du temps et créer d'autres conflits entre le personnel qui demande aux clients de ne pas s'asseoir à l'avance, et les clients qui voient, eux, des sièges libres.

On pourrait utiliser le tableau ci-dessous pour mettre en lumière le système et les marges de manoeuvre de chaque acteur en fonction de ce que font les autres :

Ce type de tableaux peut, pour un responsable comme pour le gérant, pour le personnel comme pour les clients, faire apparaître des marges de manoeuvre tenant compte des ajustements avec les autres acteurs du système.

Le gérant peut ainsi : revoir l'organisation de sorte à rendre difficile, voire impossible d'aller en salle sans être passé d'abord en caisse ; prévoir une attribution de table au moment du passage en caisse ; confier à l'employé nettoyant les tables l'attribution de tables qu'à ceux qui sont passés par la caisse, etc.

Le personnel peut informer le gérant des dysfonctionnements, suggérer des tarifs différenciés selon qu'on mange sur place ou à emporter, intervenir si le gérant est d'accord dès l'apparition d'un conflit entre clients.

Des clients peuvent attirer à l'avance à haute voix l'attention des clients sur l'ordre d'arrivée à la caisse et la disponibilité des tables.