Les marketeurs aussi ont droit au conseil 1/3

Comment évolue le marché disparate du conseil en entreprise ? Etre l'éminence grise du président reste un fantasme largement partagé par toutes les sociétés d'études et de conseil, mais le statut de gourou a toutefois un peu de plomb dans l'aile. Car ce qui compte aujourd'hui, c'est le résultat et le retour sur investissement et cela se traduit par des demandes très concrètes. Or le gourou coûte cher. Et agitation ne rime pas toujours avec action. « Quand on fait du marketing et de la communication pour séduire et que cela ne correspond pas à la réalité, ça n'est pas durable, cela fait du dégât et cela discrédite le métier », estime Fanny Vielajus, vice-présidente d'High Co. Fin 90, on pouvait encore assister à des shows de "maîtres" tels que ceux de Peter Cooper en Angleterre. Ses présentations, parfaitement incompréhensibles, étaient - encore - saluées par des standing ovations ! Mais la page des Madame Soleil de la stratégie est tournée. Et le marché laisse désormais sur le bord de la route ce genre d'énergumènes. Peter Cooper, lui, a su se retirer à temps pour éviter cette disgrâce, les poches bien pleines. Côté grands cabinets de conseil, l'heure n'est pas à la fête. Les affaires (Enron, Worldcom) ont un peu gâché l'ambiance. Si ces structures maîtrisent les procédures lourdes de fusions-acquisitions et d'organisation, elles sont moins convaincantes sur le terrain de la stratégie marketing. Issus de la comptabilité et des systèmes informatiques, on reproche à ces consultants d'être moins performants lorsqu'il s'agit de se colleter avec la réalité d'un métier. On leur reproche également de ne raisonner que formellement. Par ailleurs, ces groupes au même titre que de nombreux grands groupes de communication ont du mal à cacher leurs désirs d'hégémonie. Beaucoup sont essentiellement devenus des puissances financières. Pour preuve la cote boursière de Cap Gemini Ernst&Young, qui a bondi de 38 % à l'annonce des prévisions de baisse de l'activité de l'entreprise et des licenciements massifs auxquels elle procède, en France notamment. Si l'on s'en tient à des consultants plus humbles, la relation entreprise/conseil extérieur demeure toutefois complexe dans l'Hexagone. Et notamment avec le marketing. Le problème est d'abord structurel. Les départements marketing ont des budgets pour commander des études et travailler avec des prestataires en tout genre, mais aucune ligne budgétaire n'existe réellement pour le conseil. Soit il est commandé par la direction. L'interven-tion des conseillers est alors souvent vécue comme une ingérence. Plus bas dans l'organigramme, les équipes ont l'impression d'être instrumentalisées, et que le management veut ainsi faire passer des pilules un peu amères. Soit l'investissement s'impose parce que l'entreprise peine à résoudre un problème. On touche là un aspect plus culturel qui veut que « faire appel à l'extérieur s'apparente à un aveu d'échec », comme le déplore Laurent Dupuis, associé fondateur de Polémarque. Ce qui n'est pas un état d'esprit idéal pour entamer une collaboration qui, vue sous l'angle positif, tiendrait plus du partenariat. « Dans les pays anglo-saxons, on a moins de complexe à dire que l'on travaille en collaboration. En France, on a besoin de pouvoir revendiquer à titre individuel », constate Béatrice Fleck-Lecarme, Dg de Added Value.

Passer de l'intuition à la conviction

« La plupart du temps, les idées sont déjà chez le client, on ne fait que les faire émerger, nous sommes des catalyseurs », poursuit Laurent Dupuis. Mais là encore, le fait que les responsables de marque ne soient pas toujours les commanditaires des études en stratégie crée des tensions. Et Laurent Dupuis d'ajouter : « Quand on fait avancer les choses, il y a toujours quelqu'un pour vous dire , "mais je l'avais eu cette idée, j'en avais parlé au patron"... ». Oui, mais il ne l'avait pas convaincu. C'est là un autre point délicat du management à la Française. Il n'y a pas très longtemps, un grand patron britannique d'Unilever s'était dit frappé de constater à quel point les Français, qu'ils croyaient frondeurs, étaient respectueux de la hiérarchie. Il trouvait finalement ses collaborateurs britanniques plus impertinents et plus prompts au débat et s'étonnait qu'en France personne ne vienne jamais le voir dans son bureau... Cette particularité hexagonale mise à part, il est pourtant clair et cela n'enlève rien à leur talent, que le conseiller extérieur est avant tout un accoucheur d'idées et que les marketeurs pourraient s'appuyer sur lui pour faire passer les leurs. « Un conseil, c'est celui qui permet de passer de l'intuition à la conviction », explique Charles-Henri Mircher, président d'Innovacorp.' A la question pourquoi faire appel à un consultant, Polémarque, pour motiver ses prospects à dégager des budgets pour le conseil en stratégie et innovation, répond dans sa présentation : "parce que vous le valez bien !" . Les directeurs marketing gagneraient d'autant plus à solliciter des aides extérieures qu'ils sont souvent très seuls lorsque sonne le moment fatidique de prendre une décision.

Consultant rime-t-il toujours avec arrogant ?

On leur a souvent reproché une certaine suffisance. Du temps des gourous, il semble que l'arrogance faisait partie de la prestation et de la mise en scène. Qu'en est-il aujourd'hui ? « J'essaie de faire en sorte que notre équipe ne cultive pas ça, explique Georges Lewi, directeur du High Co Institute. Ceux qui font les grandes marques, c'est les entreprises, pas nous. Qu'on puisse donner un éclairage, c'est une chose, mais nous devons rester extrêmement modestes par rapport aux entreprises. » Ce métier où le consultant partage le secret avec son client peut donner un certain goût du pouvoir. On revient au fantasme de l'éminence grise. « Mais ce sont que des effluves de pouvoir, galèje Georges Lewi. C'est agréable, mais ça se dissipe. Quand les gens ont des problèmes de couples, ils ont souvent besoin d'un médiateur pour y voir un peu clair. Notre rôle c'est ça et pas plus. Je refuse l'arrogance. Les clients, la marque, l'entreprise, c'est eux qui font. Nous ne sommes que des observateurs même si nous sommes engagés. » L'attitude qui ne fonctionne plus très bien aujourd'hui, c'est celle du consultant qui, avant d'avoir exercé un travail d'écoute, prétend arriver avec "l'idée qui tue". Comme l'explique Xavier Charpentier, planner stratégique de Publicis, « les clients attendent qu'on les comprenne et qu'on les écoute ; que l'on n'arrive pas avec des idées préconçues ou en donneurs de leçons ». Il y a en fait une limite à ne pas dépasser. « La règle "conseilleur n'est pas payeur" joue dans tous les sens. Si vous commencez à vouloir être plus compétent que vos clients sur le coeur de métier, ça ne passe pas », commente un consultant qui préfère rester éminence grise ! « Chez nous, pas de brainstorming, explique quant à lui, Frédéric Loeb. La création est mécanique. Si le problème est bien posé, la matrice se déroule automatiquement ou alors vous êtes Philippe Starck ou un autre grand designer. Nous sommes en train de créer une marque sur la base de cette problématique : qu'est-ce qui se passe si je disparais. Une marque, c'est un service, pas une personne. On ne signe pas nos idées et vis-à-vis de mes clients, je me considère comme une enzyme qui part au lavage. » L'absence d'arrogance n'empêche pas toutefois la mise en scène du conseil. &Loeb s'attache à faire en interne ce qu'elle recommande à ses clients. La salle qui permet d'accueillir les clients est presque un argument de vente. Fen-shui, aromathérapie, coussins anti-stress et mobilier prune entièrement modulable... « Oui, c'est de la mise en scène, mais j'assume complètement, rétorque Frédéric Loeb. Mais les "djeunes" qui jouent au ping-pong en agence de pub, c'est la même chose.»