Les forces de vente externalisées sont au goût du jour 1/3

Puisque Napoléon est à la mode, osons une petite comparaison. C'est, dit-on, par sa mobilité, par sa faculté à manoeuvrer très rapidement ses armées et à les concentrer en un point précis, qu'il remporta de nombreuses victoires. Avec les forces de vente externalisées, c'est un peu la même chose. En langage commercial, mobilité et concentration se traduisent par variabilité des coûts, flexibilité, aptitude à mobiliser très rapidement des équipes conséquentes. A l'heure où la souplesse est une vertu maîtresse, où l'on évalue la compétitivité des entreprises à leur aptitude à réduire leurs coûts fixes, l'argument ne peut laisser de marbre. Que ce soit pour implanter plus rapidement en rayon un produit référencé en centrale, pour couvrir un circuit abandonné depuis des lustres, pour raisonner un responsable de rayon qui a dérapé en matière de PVC ou pour contrer ponctuellement un concurrent qui lance un produit avec une force de vente plus nombreuse, les forces de vente externalisées peuvent se révéler d'un grand secours. Parfois, elles sont indispensables. Encore le bénéfice ne se limite-t-il pas à l'amoncellement de bras supplémentaires. S'il ne s'agissait que de ça, l'intérim ferait parfaitement l'affaire. « Dans l'intérim, c'est l'entreprise qui est responsable du commercial employé, rappelle Vincent Estager, directeur général d'Ajilon Sales & Marketing - et particulièrement bien placé pour établir une comparaison puisque Ajilon Sales & Marketing, issue de la récente fusion de Districom et de Phonecco, est une filiale de Adecco. Avec les forces de vente supplétives, c'est différent. Nos clients nous demandent d'organiser l'intégralité de la prestation. Le métier est tout autre. Il y a une notion de service, de responsabilité, "d'obligation de résultats", par rapport à "l'obligation de moyens" de l'intérim. » Ce sont de fait de véritables dispositifs globaux qui sont mis au service des entreprises : commerciaux, chefs des ventes ou chefs de secteurs pour les encadrer, assistantes et logistique administrative pour, le cas échéant, enregistrer les contrats, en valider la conformité, les envoyer aux clients... Ajoutons à cela l'expertise acquise et renforcée au fil des ans, bien utile pour des clients qui font leurs premières armes sur tel ou tel marché (par exemple, une PME qui aborde la grande distribution) et l'on a les principaux arguments que les forces de vente externalisées peuvent faire valoir.

Bouteille à moitié vide ou à moitié pleine ?

Mais, même parées de telles vertus, les forces de vente externalisées décoivent un peu. Dans l'absolu, les chiffres sont plutôt bons. En 2001, lorsque les 17 membres du Sorap, syndicat dans lequel sont regroupés les principaux acteurs de la profession, annonçaient des progressions de l'ordre de 1 à 2 % sur l'ensemble des métiers du field marketing (forces de vente, animation, pose de PLV...), les forces de vente externalisées flambaient avec + 15 %. Pourtant, le nombre d'entreprises faisant appel à ces forces de ventes reste proportionnellement faible. En additionnant les commerciaux des sociétés qui composent ce secteur, on ne doit pas dépasser les quelques milliers. C'est bien peu ! Et, lorsqu'une entreprise fait appel à des vendeurs externalisés, le plus souvent, elle en a en général entre trois fois plus (en GMS) et dix fois plus (en B to B) en interne. Plus que les chiffres bruts, c'est la comparaison avec le modèle anglo-saxon qui dérange. Passe pour les Etats-Unis, vaccinés dès la naissance de leur économie à l'externalisation. Là-bas, les brookers ont pris le pouvoir, mais l'étendue du territoire rendrait toute comparaison hors de propos. En revanche, les pays d'Europe du Nord sont beaucoup plus utilisateurs que la France de forces de vente externalisées. Ce qui reste ici une exception est devenu la règle ailleurs. D'où viennent les réticences ? Pour certains, elles sont historiques. « Lorsque l'on crée un marché, les premiers intervenants entrent "par le haut", avec un niveau de prestations et de prix élevé, explique Jean-Claude Montaudoin, directeur associé de Circular Pro-Vente. Puis, avec le développement du volume, les prix baissent. En France, les multinationales anglo-saxonnes, premières utilisatrices des forces de vente externalisées, ont fait appel à ce qu'elles croyaient être l'équivalent de vendeurs. Mais il s'agissait plutôt de merchandisers transformés en vendeurs "à la va-vite". Résultat : des coûts certes très bas, mais une prestation décevante. Ainsi, parce que le problème a été pris à l'envers, les forces de vente externalisées ont acquis une image négative. Même si cette image n'est plus le reflet de la réalité, il reste des séquelles.» Car, comme chacun sait, il est beaucoup plus facile de ternir une bonne image que de rétablir une image négative. D'autres raisons sont plus profondes encore. En cause, la "philosophie de l'entreprise" qui prévaut en France et la suspicion dont fut longtemps victime la notion même d'externalisation. Passe encore pour la flotte de véhicules, l'informatique ou la paie. Mais, dès qu'il est question de forces commerciales, donc, d'une certaine façon, du porte-monnaie de l'entreprise, les choses se compliquent. Comment des vendeurs peuvent-ils porter haut et fort les couleurs d'une société à laquelle ils n'appartiennent pas ? Et comment peuvent-ils être aussi performants que les vendeurs de cette société ? Dernier motif de réticence : la crainte, pas forcément injustifiée, que fait naître ce type de prestations au sein des structures commerciales en place. Notamment auprès de ceux dont le métier est d'encadrer des équipes de vendeurs. Si une direction générale décide d'externaliser le suivi de tel ou tel réseau, les conséquences seront très lourdes... Les prestataires ont beau expliquer que les forces de vente externalisées « ne sont pas antisociales», que « la clé de leur performance n'est pas dans l'opposition aux structures en place, mais dans le partenariat et dans la complémentarité avec elles », qu'au contraire, « dans certaines situations, les forces de vente externalisées permettent de valider l'existence d'un marché, de faire démarrer une activité qui sera ensuite intégrée en interne », il n'est pas sûr que ces arguments soient suffisants.

Vendeur chez Circular Pro-Vente

Nicolas Legrain : « J'apprécie l'aspect intégration »

«J'ai 23 ans et je travaille en CDI chez Circular Pro-Vente. Je souhaitais aborder le secteur de la grande distribution. C'est désormais chose faite à travers une mission de longue durée pour une très grande marque d'ultra-frais. La force de vente interne ne couvrant pas les "supermarchés moins" (400 à 1 000 m2), c'est Circular Pro-Vente qui assume cette mission. L'objectif est d'offrir à ces magasins le même service qu'aux grands supers et aux hypers en termes de présentation des nouveautés, de mise en place des produits, etc. Mon rôle consiste à faire progresser la part d'offre de la marque en linéaire ultra-frais de 4 %. A chaque visite, je relève le nombre de références, puis j'en propose de nouvelles. Lors du passage suivant, si la vente s'est bien déroulée, il doit y avoir plus de produits en linéaire que la fois précédente. Je couvre 250 magasins, sur une dizaine de départements. Au rythme de 6 visites par jour, chaque magasin est ainsi visité tous les deux mois. J'apprécie beaucoup l'aspect intégration et "porte-drapeau" de la marque, les formations produit se déroulant en grande partie chez l'industriel. »

La "boîte à outils" façon DMF

Recrutement, formation, reporting... les différents intervenants mettent en place des outils propres dans ces différents secteurs. Un exemple avec DMF, qui a pris le parti de la souplesse et de l'adaptabilité. « Côté recrutement, nous choisissons nos intervenants sur 147 items différents, explique Didier Ryser, directeur du développement. Nous déterminons avec le client le profil idéal. Si nous ne l'avons pas dans nos fichiers, nous le recherchons à l'extérieur selon des méthodes de recrutement classiques mais élaborées, qui sont notamment celles des cabinets de recrutement.» Pour la formation, DMF travaille en relation étroite avec ses clients. « Nous ne sommes pas partisans des lourds protocoles, mais préférons fabriquer des outils au cas par cas, poursuit Didier Ryser. Même les outils basiques, par exemple, pour la formation aux techniques de vente, sont adaptés aux différentes problématiques produit et réseaux.» L'outil de reporting Phèdre est l'un des points forts de l'entreprise. Il s'agit d'un outil informatique nomade qui s'adapte à différents types de mission. « Par exemple, il ne se contente pas d'envoyer de l'information. Il sait aussi en recevoir. Un vendeur se connecte le soir pour envoyer ses résultats. Dans le même temps, il peut recevoir son planning du lendemain, avec des modifications par rapport à ce qui était prévu. Le système s'adapte en outre parfaitement à la façon dont les informations sont intégrées dans la base de données client. »