Former sans formater 3/3

La loi des bouclages budgétaires

Qui achète dans l'entreprise ? La réponse est le plus souvent fonction de la taille de la société. « Sur le marketing, ce sont la plupart du temps les participants qui sont à l'initiative de l'achat. Mais c'est sans doute parce qu'à l'Insead, nous sommes positionnés sur des formations généralistes lourdes et structurantes et pas sur des sessions hyper opérationnelles et spécialisées de deux jours », affirme Thierry Le Métayer. Plus on s'approche d'une configuration "grand compte", plus le rôle du DRH sera prégnant dans les choix formels et finaux. Dans les PME, où les directions des ressources humaines sont souvent réduites au symbole, c'est le responsable marketing, commercial, le Dg ou le P-dg qui fera son marché. Autre paramètre : les bouclages budgétaires. Entre novembre et février, les acheteurs "institutionnels" (DRH et directeurs formation) sont très décisionnaires. Ensuite seulement, les directions opérationnelles se manifestent. Et c'est là l'un des reproches que l'on entend à l'envi autour de ce marché de la formation professionnelle. Reproche qui vise plus encore les acheteurs que les vendeurs. Puisque la formation est une obligation légale, les DRH, au moment de la clôture des budgets, peuvent être tentés de remplir leur panier, davantage dans le souci de ne pas "se faire prendre" que pour répondre de manière optimale à une politique constructive de ressources humaines. Bref, on achète au pire n'importe quoi, au mieux de l'approchant, pourvu que ça rentre dans le quota. « La formation continue n'a aucun sens si elle n'est pas couplée à la politique de mesure des performances et d'évaluation individuelle », insiste Michel Makiela. De ce fait, la formation, idéalement, n'arrive pas en bouche-trou légal ou budgétaire. Elle s'inscrit dans un engrenage et vient s'indexer sur chaque étape en amont : définition du budget commercial de l'entreprise, chiffre d'affaires prévisionnel, budget de fonctionnement, affectation des objectifs individuels, entretien individuel et, seulement, définition collégiale du plan de formation continue. En intra, les choses sont différentes. « Il y a trois ans, c'étaient les DRH qui achetaient. Aujourd'hui, ce sont les opérationnels à 70 % », note Yvelise Lebon, directeur du pôle marketing, responsable de l'activité intra chez Cegos. BASF Agro a acheté quatre journées de formation en intra pour 20 personnes. A l'initiative du directeur marketing. Trois sociétés ont été mises en concurrence. Un mois et demi après, la Cegos a été retenue. « Au sein de l'entreprise, nous sommes organisés en comités de management. J'ai soumis le projet de formation, qui a été validé. La DRH a été associée à la négociation. Pour ce qui est de la formalisation des contenus et du choix du formateur, c'est moi qui ai été décisionnaire », raconte Vincent Gros. Les appels d'offres pour des formations intra-entreprises peuvent s'étaler sur deux à trois mois : choix des compétiteurs, déclinaison des besoins, rencontres préliminaires avec les consultants, enregistrement des propositions, négociations sur les prix, montage de combinaisons entre les modules proposés par l'un et le programme avancé par l'autre. Autant dire qu'en situation d'urgence, l'acheteur devra pouvoir se retourner très vite. Pour ce faire, il lui faudra disposer d'un bon carnet d'adresses ou d'un réseau susceptible de lui recommander immédiatement le bon formateur. C'est là tout l'intérêt d'un poste de DRH exercé avec implication et responsabilité.

Cinq cent trente euros la journée de consultant inter-entreprise

Le prix de la formation continue peut finir de rebuter les plus sceptiques. Michel Makiela se souvient avoir bénéficié à titre individuel d'une formation inter-entreprises de trois semaines auprès de l'Insead, "excellente" au demeurant. Tarif : plus de 10 500 euros. A l'Essec, un séminaire de neuf jours coûtera 2 300 euros HT, un cursus diplômant d'un an 10 300 euros et un master 15 000 euros. Pas donné. Un consultant travaillant pour un organisme explique : « Pour l'inter-entreprise, je facture mon employeur 530 euros la journée. Une fois les charges déduites, il m'en reste la moitié. Ce n'est pas très tenable. Pour l'intra-entreprise, l'organisme va proposer au client des tarifs de l'ordre de 4 000 euros pour trois jours et pour cinq stagiaires ». Pour quatre jours en intra, sur un public de 20 personnes, BASF aura versé autour de 20 000 euros à la Cegos. Qui sont les stagiaires inscrits en programmes marketing ? Les organismes se défendent avec ferveur de viser avant tout au mieux les effectifs hiérarchiques médians, au pire les béotiens, en tous cas surtout les PME et très rarement les directeurs marketing des entreprises à la pointe du marketing. Demos a amorcé il y a trois ans une stratégie "grands comptes". Objectif : marteler commercialement les 300 entreprises identifiées comme telles au sein du portefeuille clients de l'organisme. L'organisme propose également aux gros acheteurs un système de gestion externalisée de leur politique de formation continue reposant sur l'enregistrement des formations et le suivi des dossiers individuels au regard du budget consenti par l'entreprise, avec déclenchement d'alertes à l'occasion du lancement de nouveaux stages. Chez Cegos néanmoins, si on revendique des clients comme BASF, Urgo, Ford, Canderel, on reconnaît à mots couverts que les pontes en poste du marketing ne constituent pas le coeur de cible. Par ailleurs, les très grandes entreprises, tous les grands groupes en position d'initiateurs des tendances et techniques du marketing disposent généralement en interne des ressources et infrastructures idoines pour lancer des programmes en formation continue. Ce qui ne les empêche pas, pour les formations intra, de faire entrer les organismes extérieurs via leurs structures internes. C'est le cas de L'Oréal, qui fait régulièrement intervenir la Cegos dans le cadre de son école maison. De l'expertise externe, certes, mais toujours dans la ligne.

Remise à niveau et harmonisation de troupes hétéroclites

En fait - si l'on écarte les motivations strictement guidées par l'obligation de se soumettre à la loi -, le public dépend très directement de la problématique stratégique dans laquelle s'inscrit l'acheteur. Pour BASF Agro, filiale à 100 % du groupe chimique BASF, la formation continue a répondu à un besoin assez ponctuel d'évaluation des compétences et des comportements, et d'harmonisation du discours au sein d'une équipe de 20 chefs de marché issus d'horizons différents, certains venant de l'interne, d'autres ayant intégré la société par le jeu de la croissance externe. « Je voulais d'une part m'assurer qu'il existait une culture marketing commune et, dans le cas contraire, en jeter les bases par une première remise à niveau ; d'autre part, d'un point de vue plus opérationnel, faire en sorte de rendre plus homogène et plus percutant le discours des chefs de marché à la force de vente », détaille Vincent Gros. Dans une logique plus "externe", les directeurs marketing peuvent également chercher à développer leurs arguments à l'international, ou bien à se donner les moyens de "coller" à une réalité de plus en plus cosmopolite. Cette dimension internationale, les grandes écoles, et notamment l'Insead, sont sans aucun doute les mieux à même de la satisfaire. Certes, depuis Issy-les-Moulineaux, la Cegos a monté pour PPG, fabricant de peintures high tech pour l'industrie automobile, un programme européen autour de la "valeur client". Objectif : former 200 personnes dans huit pays. Mais, par-delà les réalisations ponctuelles dont les organismes peuvent se prévaloir, ils ne jouent pas, ici, dans la même cour. A l'Insead, l'intégralité des stages, où qu'ils soient délivrés, se déroule en anglais. L'institut propose en catalogue une dizaine de stages marketing, soit 25 % des références. Les consultants : la trentaine de professeurs en marketing de l'école ainsi que des opérationnels en poste en entreprise, qui ont formé 500 personnes en 2002. La cible : les directions marketing et directions générales au sein d'entreprises à dimension ou velléité internationales. « Sur les quarante personnes inscrites à la dernière session "International marketing program", on a compté vingt nationalités différentes, remarque Thierry Le Métayer. Typiquement, nos stagiaires sont des cadres sup avec une formation de type ingénieur qui veulent se faire une culture marketing, ou bien des directeurs marketing qui voient leur périmètre évoluer vers des fonctions plus internationales. » A l'Insead, tout comme au sein du groupe Essec, on se défend de vouloir jouer sur le même terrain que les organismes qui se sont construits autour de la formation professionnelle. Essec Management Education réalise une partie importante de son chiffre d'affaires en formation continue avec les programmes diplômants. Avec ses fameux masters de troisième cycle, relativement nouveaux en France et très éloignés des formations universitaires du fait de leur proximité avec le monde de l'entreprise. Les concurrents de ces écoles culturellement proches de la culture anglo-saxonne sont bien davantage à rechercher sur les campus américains ou britanniques. Thierry Le Métayer cite, par exemple, Harvard Business School pour les Etats-Unis. Ou encore la London Business School (« quoique plus orientée finances ») et l'IMD à Lausanne (« moins marketing et plus technique »). Et Catherine Le Roux d'ajouter : «Les entreprises qui voudront acheter des formations lourdes en marketing regarderont ce que proposent les business school françaises. Si cela ne leur convient pas, elles iront voir à l'étranger. » Bien loin des cursus officiellement estampillés, Cegos a ouvert en 2002 un cycle certifiant, non reconnu par l'Etat : vingt jours de mission à réaliser en entreprise sur six à huit mois avec soutenance de mémoire. Une dizaine de personnes s'est inscrite en promotion une. Même effectif pour 2003. Le diplôme constituerait-il un argument de sécurisation pour les marketeurs ? La formation continue devrait-elle prendre des allures de formation initiale ? Et est-ce bien ici le rôle et la place des organismes de formation professionnelle ? Rien de moins sûr.

Marketing/action co : et/ou ?

Georges Nikakis, responsable du département marketing-action commerciale de Demos, constate depuis plusieurs années un rapprochement constant des contenus marketing et action commerciale dans le montage des formations. Une tendance qui répondrait, selon lui, à la demande. Chez Cegos, l'approche semble plus subtile. Si la frontière entre marketing et action co se laisse en effet gagner dans la demande par quelque porosité (effet de crise), l'organisme a paradoxalement opté, il y a deux ans, pour une scission de son catalogue ventes-marketing en deux produits distincts. Le fait dépasse l'anecdote. « Nous avons constaté, il y a deux ans, une inflation des offres d'emploi pour des postes marketing. Par ailleurs, en dédiant un catalogue au marketing, nous avons doublé le nombre de nos stages », explique Nathalie Van Laethem, responsable des formations marketing. Exceptée une mauvaise année 2002, Cegos enregistre sur le terme une demande croissante sur le marketing, alors que l'activité ventes stagne.