La grande embrouille

En 1985, les consommateurs étaient chaque jour exposés à quelque 650 messages commerciaux, tous types de supports et de médias confondus. Aujourd'hui, le chiffre s'élève à 3 000. Il ne s'agit bien sûr en aucun cas de messages ciblés, encore moins personnalisés, mais cette indication est intéressante en ce qu'elle témoigne de l'inflation publicitaire sollicitant ces dernières années le consommateur lambda dans les pays occidentaux. En Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, précise le cabinet Accenture dans un récent rapport, les consommateurs sont contactés chaque mois en moyenne entre 60 et 90 fois par télémarketing et chaque semaine plusieurs centaines de fois par mail. Certes, on est loin ici des pratiques françaises. Selon une étude de NetValue, les internautes reçoivent sur leur e-mail à domicile 25,5 courriers électroniques par mois. Et 83 % d'entre eux ont reçu dans le mois ayant précédé l'étude (avril 2001) au moins un mail à vocation marketing. D'après une étude de Pitney Bowes, 41 % des consommateurs suppriment les messages à caractère commercial dès réception. 75 % des personnes interrogées estimant qu'elles en reçoivent trop. Et 60 % seraient plus réceptives aux sollicitations si elles pouvaient choisir le canal de contact. Toujours selon Pitney Bowes, un employé français reçoit en moyenne 165 messages par jour : mails, messages vocaux, courrier postal, télécopie, messages sur pagers, post-it...

Derrière l'attrait de la nouveauté...

Tous les nouveaux médias ont pour eux leur nouveauté. Ils exploitent à fond les ressorts de l'originalité, du ludique, voire du snobisme. Mais rien ne garantit la constance de leur efficacité sur le long terme. D'autre part, pour être nouveaux, ces médias ne sont pas sans risque. Risque très directement lié au faible niveau de maîtrise d'une utilisation commerciale des nouvelles technologies. Tant en matière de protection de l'individu (dans le sens entreprise-client ou prospect) qu'en matière de débordement et de sécurisation des données (dans le sens inverse). « Les nouveaux médias de contacts, il faut y aller avec beaucoup de précaution », lâche Jean-Louis Gross, partner chez CSC Peat Marwick, qui évoque dans la foulée le véritable harcèlement publicitaire touchant les GSM en Italie et en Espagne. Le fameux CRM (customer relationship management) dont on nous rebat les oreilles depuis deux ans a-t-il un intérêt dans le développement et l'intégration de ces nouvelles technologies ? N'est-il pas, par essence, multicanal ? Multicanal ou multimédia ? Quelle différence entre ces deux termes eux aussi galvaudés ? « Le multicanal concerne les grands types de canaux de commercialisation. Le multimédia, c'est la diversité des techniques mises à disposition », résume Fabrice Delaporte, directeur général de Snarx eCustomer Care. Pour Jean-Yves Hepp, directeur général de l'agence MRM, il y a trois grands moyens d'être en contact avec la clientèle. Le canal physique qui regroupe des médias comme les points de vente ou les lieux d'échange. Le canal à distance, qui recouvre le téléphone, le mailing courrier, l'e-mail, le fax. Le canal virtuel, qui ne nécessite pas d'intervention humaine, où le client sera proactif par rapport aux messages qu'il peut recevoir et qui existe via des médias comme le Web ou les médias embarqués (GSM, PDA). « Avant d'être une star du virtuel, il faut d'abord maîtriser les canaux à distance », souligne le Dg de MRM. Quant à la maîtrise des médias, elle est connexe à celle du multicanal, constituant, en quelque sorte, une strate de plus dans l'édifice fonctionnel du CRM.

Juxtaposition plutôt qu'intégration

Commençons alors par le multicanal. Car c'est ici que les problèmes débutent et que l'édifice CRM commence à branler. « Dans leur stratégie CRM, les entreprises ont répondu pour la plupart à une logique de juxtaposition et non d'intégration », affirme Xavier Gazay, responsable du CRM France et Benelux chez Accenture. Et, à en croire Olivier Bourassion, responsable du partenariat Siebel chez CSC Peat Marwick, le constat a tout autant d'acuité aujourd'hui. Selon lui, la tendance à l'agrégation se confirme : « Dans la phase de conduite de projet, les entreprises travaillent de moins en moins sur des schémas globalisants. Elles entrent dans la relation client par un canal. Plutôt la partie centre d'appels ou encore la partie virtuelle. Après seulement, elles intégreront d'autres canaux, progressivement. » L'exemple du Club Med, souvent cité, est éloquent. Voici une entreprise, très soucieuse de sa communication, qui a d'emblée souhaité élargir les points de contact avec la clientèle, ne lésinant pas sur les dépenses autour du mailing courrier, du centre d'appels, d'Internet (sans parler de la pub et des points de vente). Le hic, c'est que, dans la restructuration souhaitée il y a quelques années par le P-dg, les passerelles n'ont jamais été sérieusement établies entre la base de données gérée par les agences et le siège, celle accolée au call center et celle attenante au Web. Ce qui donne parfois lieu, dans la teneur de la communication avec la clientèle, à des détails pour le moins cocasses. « 90 % des entreprises que j'ai pu approcher ont fait de leur activité internet une business unit. C'est une erreur », souligne Olivier Duha, P-dg de Webhelp. En fait, le consommateur est aujourd'hui beaucoup plus mature que les entreprises. Lui, a déjà intégré la diversité des canaux, presque comme s'il s'agissait d'un dû. Le CRM multicanal, c'est merveilleux. Mais existe-t-il aujourd'hui en France une grande entreprise qui ait intégré l'ensemble des canaux susceptible de donner naissance à un CRM global ? « Pas à ma connaissance », lance Olivier Bourassion, responsable du partenariat Siebel chez CSC Peat Marwick. Xavier Gazay ne dit pas autre chose : « Des sociétés qui soient allées jusqu'au bout de la logique de manière opérationnelle, aujourd'hui, je n'en connais pas. » Et ils ne sont pas seuls à ne pas savoir, ceux-là mêmes qui sont chargés de "vendre" l'idée aux entreprises.

L'avance de la "nouvelle économie"

« Culturellement, l'"ancienne économie" est très en retard. On est encore à l'ère du marketing produit », avance Jean-Yves Hepp. Il est évident qu'en matière de multicanal comme de multimédia, les entreprises les plus "en avance" sont les entreprises les plus "jeunes". A ce titre, les opérateurs télécoms font figure de précurseurs. Parce que les nouvelles technologies font partie intégrante de leur offre et de leurs pratiques culturelles. Parce que, également, le poids des années n'a pas figé les différents canaux commerciaux dans leurs bastions respectifs. Les changements sont plus impliquants et plus douloureux dans l'univers des banques à réseau que dans celui des opérateurs GSM. « On a décrit, un peu idéalement, ce que peut être le CRM. Sur le papier, c'est séduisant et ça marche toujours. Mais dans la mise en place, on en est à des années lumière », tranche Olivier Duha. Olivier Bourassion va également assez loin dans la réserve : « On peut d'une certaine manière conclure à un constat d'échec pour le CRM. Multiplier les outils coûte souvent moins cher que d'investir dans une solution globale et transversale à toute l'entreprise. Les entreprises vont aller vers des logiques d'équipement plus ponctuelles et plus analytiques. » Des propos intéressants dans la bouche d'un consultant spécialisé dans la promotion de l'éditeur leader du marché du CRM, l'américain Siebel, zélateur s'il en est du discours multicanal. L'intégration des différents canaux n'est pas qu'affaire de passerelles, elle est consubstantielle de l'organisation de l'entreprise. Elle déborde sur l'organisation et les pratiques culturelles des sociétés. Et celles qui n'auront pas préparé, en amont, l'accompagnement induit en matière d'information et de gestion des ressources humaines s'en rendront très vite compte à leurs dépens. Les risques sont très réels. Comment faudra-t-il définir les critères de commissionnement des commerciaux ? Le vendeur concluant une affaire en face à face ne sera-t-il pas logiquement redevable du travail réalisé par le téléprospecteur du centre d'appels ? Celui-ci aurait-il pu fixer un rendez-vous avec la force de vente si la création du mailing envoyé en amont avait été autre ?

Travail sur l'avant-vente

CSC Peat Marwick a accompagné Factofrance, numéro un de l'affacturage en France, dans la refonte de son dispositif de relation clientèle. Jusqu'à un temps assez proche, cette société d'affacturage ne travaillait qu'avec le mailing courrier et le Minitel. Aujourd'hui, la délivrance des différents services (consultation des encours, demandes de crédit...) s'est entièrement recentrée sur Internet, le Wap et le PDA. « L'effet a été tellement positif sur le chiffre d'affaires que Factofrance a également utilisé ces nouveaux vecteurs pour ses actions de prospection. Avec des taux de retours surprenants. Mais tout cela est possible à la seule condition de travailler de manière très suivie et précise en avant-vente sur l'équipement technologique de la cible et ses pratiques de consommation », souligne Jean-Louis Gross. Ici, le CRM s'inscrit directement dans l'intégration du marketing et de l'avant-vente. Le travail sur l'avant-vente est également le credo de Snarx. « Nous avons monté pour les entreprises des cellules qui nous permettent de développer l'affinité avec le client », explique Fabrice Delaporte. Parmi les systèmes mis en place, pour Cisco par exemple : des Extranet pour les forces de vente et le marketing. « Le travail en avant-vente est un puissant générateur d'informations qui vont permettre de faire de l'e-mailing très pointu, avec divers niveaux de personnalisation. Avec cette approche, nous avons obtenu, pour un e-mailing à 300 000 envois, jusqu'à 60 000 retours », détaille Fabrice Delaporte. L'empressement avec lequel les entreprises se sont engouffrées dans ce discours dominant du CRM, cherchant à agréger un maximum de médias de contacts sans nécessairement intégrer les canaux commerciaux, n'est pas seulement une étape qu'elles auraient brûlée. Il pourrait constituer, en soi, un frein rédhibitoire au déploiement d'un CRM digne de ce nom. Car après l'agrégation, l'intégration est loin d'être acquise. « Donner une vision unique du client, c'est très difficile en termes de systèmes d'information, en termes d'organisation et en termes de culture. Lorsque la technologie est mise en place, les ennuis commencent », avance Xavier Gazay.

L'épineuse question du ROI

Et les ennuis s'apparentent bien souvent au dépit financier. « Le datawarehouse, ça coûte très cher. Ne serait-ce que la phase d'audit. Devoir débourser plusieurs centaines de milliers d'euros pour un audit, c'est en soi un frein », constate Jean-Yves Hepp. La question économique est de fait l'un des points d'incertitude majeurs dans cette grand-messe du multicanal. Le CRM étant souvent présenté comme le point de convergence entre le marketing relationnel et le commercial, on imagine mal qu'il puisse perdurer sans faire preuve de ses résultats. « Un CRM global peut générer une pesanteur des coûts qui se justifie d'autant moins qu'il n'est pas toujours possible d'analyser les résultats », affirme Olivier Bourassion. « Le ROI est beaucoup plus immédiat lorsque l'on développe des approches pragmatiques. Car les investissements sont moindres. Il faut segmenter les demandes en fonction de leur valeur ajoutée. Et mettre en face les bons médias », souligne Olivier Duha. En instillant du traitement internet à une relation client gérée autour du seul téléphone, l'entreprise réalisera des économies immédiates et tangibles. Si l'on considère que le coût d'un contact téléphonique s'élève entre 6,86 et 7,62 euros, il sera de 4,57 euros pour le chat, de 2,29 euros pour du chat délocalisé, de 3,05 euros pour de l'e-mail, de 1,37 euro pour de l'e-mail délocalisé et de 0,15 euro pour du self care. La gestion multicanal de la relation client ne pourrait-elle pas être autre chose que cette transparence absolue et cette opérationnalité quasi "ubiquiste" à partir d'une vision unique et partagée du client ? « La relation client complètement cohérente et unifiée, je n'y crois pas du tout. Le CRM multicanal, ça ne veut pas dire qu'un même opérateur ou téléconseiller soit capable de fournir le même niveau d'information sur le client quel que soit le média requis. Cela signifie qu'on établisse une adéquation entre une problématique et un canal donnés. Ce, en fonction des niveaux d'interactivité », souligne Olivier Duha. Une vision plus pragmatique, franchement plus opérationnelle de la relation client. Et où le multimédia trouve tout son sens : celui de répartir les différents modes de contacts sur une échelle d'objectifs.

Les avantages mal connus du self care

Prenons l'exemple du Club Med. Un client appelle le call center pour se renseigner sur une destination. Le téléconseiller prendra le temps de lui répondre. Rien de plus normal : il y va d'un chiffre d'affaires de 1 500, de 3 000 euros. Qui valent bien quelques minutes. Au Club, comme chez d'autres tour operators, un client, dès lors qu'il a acheté un séjour, appelle en moyenne sept fois l'entreprise. Valeur ajoutée de ce type de contact : quasi nulle. Pourquoi alors traiter ces demandes post-achat via le centre d'appels ? C'est là toute la problématique du multimédia : ouvrir le bon média en fonction de la valeur ajoutée du contact. Bouygues Telecom a ainsi développé sur son site web un espace client, où l'abonné peut tout faire en self care. C'est le credo de Webhelp : une logique d'applications légères. Exemple type : ajouter un dispositif comprenant self care, mail et chat pour traiter 50 % des contacts entrants. Condition sine qua non au bon fonctionnement d'une telle option avec FAQ dynamique : la constitution d'une bonne base de connaissances. « En matière de base de connaissances, il n'y pas d'outil probant sur le marché. Il faut du temps homme. Entre six et huit semaines », affirme Olivier Duha. Selon lui, une base de connaissances peut traiter en automatisation totale jusqu'à 5 à 10 % des mails, pas davantage. Ensuite, il faudra instiller de l'intervention humaine. La situation idéale étant de ne traiter en situation ad hoc, c'est-à-dire exclusivement via intervention humaine, que 5 % des mails. Pour ce qui est du logiciel de traitement des e-mails, mieux vaut ici s'orienter vers des outils professionnels et écarter d'emblée les solutions de type Outlook. Prix d'un outil "standard" : entre 60 000 et 91 000 euros. « En deçà de 2 000 mails par jour, l'ASP est conseillé. Pour une configuration à cinq postes, on comptera environ 300 euros par position et par mois », note Olivier Duha. Webhelp propose également une solution de gestion globale de la relation client via les outils internet. Ce qui évite à l'entreprise d'investir dans les outils. La facturation se faisant au volume de contacts traités. Entre 0,46 et 0,91 euro par mail (selon les volumes et sur une base de 3 minutes de traitement) entre 1,22 et 1,83 euro pour le chat (selon les volumes et sur une base de 5 à 8 minutes). Mais cette approche pragmatique n'atténue en rien la nécessité de créer des passerelles entre les différentes cellules de traitement de la relation client. Sur le papier, on peut toujours attribuer à tel média de contact un type de client ou un type de problématique. Dans les faits, on constatera toujours du "débord" ou du "hors cible". D'où le caractère impérieux d'une base de données unique.

Nokia, le multimédia en conquête et fidélisation

L'approche par les applications dites légères est plus spécifiquement une problématique multimédia qu'une problématique multicanal. Et, à ce niveau, sauf à arrêter des options pragmatiques, les choses ne sont pas simples non plus. L'inconvénient de ces nouveaux médias, c'est en effet la difficulté technique de leur mise en oeuvre. La stratégie déployée par Nokia est ici intéressante en ce qu'elle traduit bien les besoins et contraintes d'une entreprise devant à la fois tabler sur la conquête et la fidélisation et dont le territoire de marque l'oblige à utiliser les médias les plus réactifs. Leader sur le marché du GSM en Europe (34 % de parts de marché), le finlandais Nokia évolue sur un marché français où la téléphonie mobile a atteint un taux de pénétration de 53 % et peut sans témérité prétendre aux 100 %. Nokia n'est plus uniquement sur une stratégie de conquête. Avec une fréquence moyenne de renouvellement de deux ans, il faut également gérer et savoir orienter le rééquipement. « Un possesseur de modèle classique pourra très bien renouveler avec de l'entrée de gamme », souligne Corinne Levy-Melot, responsable de la communication de Nokia France. En 2001, Nokia, qui consacre 10 % de son chiffre d'affaires à la R & D, aura mis sur orbite un nouveau produit tous les deux mois. En 2002, le rythme va s'accélérer : 15 lancements au total. Rien que sur le mois de janvier, le constructeur avait prévu quatre campagnes, et compte en mener 6 en février. Des campagnes qui jouent généralement sur un spectre très élargi de médias. « Pour certains produits, le réseau de distribution apportera sa contribution », note Corinne Lévy-Melot, qui se refuse à décliner le montant investi par Nokia en communication.

Les spécificités des différents médias

Quoi qu'il en soit, la firme finlandaise exploite tous les médias qu'une entreprise peut aujourd'hui s'offrir. Outre l'affichage et la TV, ses deux plus gros vecteurs de communication, Nokia se répand dans la presse (56 titres pour la promotion d'un produit "musique"), sur le Web, utilise l'e-mailing, le téléphone, l'événementiel et, à moindre fréquence parce que lourd et cher, le mailing courrier. Ce, avec sa clientèle et ses cibles de prospection, avec les 12 000 points de vente de téléphones mobiles, avec les membres du Club Nokia ou avec la cible entreprises. Pour qu'une marque soit "multirelationnelle", encore faut-il que le consommateur le sache. D'où l'importance de la communication. D'une communication cohérente au regard de la multiplicité et de la complémentarité des médias de contacts qui seront mis en avant. « Il n'y a pas de médias que l'on ne puisse amortir dans une perspective donnée », affirme Pierre Désangles, directeur général de Rapp Collins. Autrement dit, chaque média a son utilité et sa justification budgétaire. La multiplicité des modes de communication ouvrant au demeurant les perspectives de tests, de mesure et de rentabilité immédiate des actions et campagnes. Tout étant question d'alchimie et de dosage. De médiaplanning. Celui-ci devant fédérer quatre paramètres : la nature de la cible, le timing, la nature de l'offre, le ROI. Pour l'image et à la promotion de la marque, le Web et le mail courrier s'avèrent assez appropriés, alors que l'e-mail est inadapté. Pour la prospection, la force de vente reste l'un des vecteurs rois, devant le courrier et le téléphone. Pour la connaissance du client, le call center passera devant le Web et très nettement devant le courrier. « Il faut arrêter de vouloir faire du téléphone parce que l'on a un centre d'appels. Aujourd'hui, les entreprises doivent déployer des logiques de médiaplanning et choisir les bons médias pour les bons objectifs », insiste Pierre Désangles. En matière de CRM multimédia, il n'y pas de modèle. Mais on s'accorde à placer le centre d'appels au centre du système. « Le centre d'appels, c'est le hub du CRM », avance Fabrice Delaporte. C'est aussi, entend-on souvent dire, le poste financier le plus lourd et le "boulet" culturel d'un CRM multimédia. « Le centre d'appels, c'est, typiquement, la structure qui n'a pas su utiliser les nouvelles technologies. Le problème des call centers, c'est leur coût et le fait que l'on n'arrive pas à les rentabiliser. Si les entreprises y avaient d'emblée intégré un certain nombre de technologies, on n'en serait pas là », affirme Jean-Louis Gross. Et celui-ci de citer un constructeur automobile français dont les difficultés du centre d'appels paneuropéen (souvent évoquées dans le milieu des call centers) seraient en grande parte imputables à une gestion non maîtrisée du multimédia. « Ils ont développé un système permettant aux automobilistes, à partir de certains modèles de véhicule, d'entrer en contact depuis leur voiture avec le centre d'appels afin d'obtenir tous types d'informations pratiques, de type données sur la circulation. Le problème, c'est qu'au lieu d'opter pour l'automatisation des processus, ils ont tenu à ce que ce soient des opérateurs qui répondent. Résultat : ce type d'appels coûte plus de 10 euros au constructeur. »

Les contraintes d'une campagne européenne

Le déploiement d'actions multimédia se complique encore lorsque l'on joue sur des campagnes internationales. C'est le cas de Nokia, dont l'objectif est d'installer et de développer une marque européenne. C'est d'ailleurs pourquoi la firme finlandaise a choisi de travailler avec un réseau, en l'occurrence Grey. Or, l'affichage est une spécificité en partie française. Les pays nordiques, par exemple, ne disposent pas de réseau. Le poids de la radio dans les campagnes multimédia est également très grand en France. De même que le nombre pléthorique de titres de presse est très flagrant dans l'Hexagone. « Nous prétestons toutes les campagnes françaises. Nous savons qu'en français, il faut environ 35 mots de plus qu'en anglais pour dire la même chose », explique Corinne Lévy-Melot. La forme, les contenus, la fréquence des messages adressés par les entreprises à leurs clients et prospects devraient évoluer avec les supports de communication. Et il est évident ici que le téléphone mobile jouera très bientôt un rôle prépondérant. « Le portable sera un vecteur de communication central, servant à la fois de plate-forme de réception et d'émission, mais aussi de moyen de paiement, et de télécommande pour d'autres médias relevant de la TV interactive ou de la domotique », souligne Corinne Lévy-Melot. La gestion multimédia de la relation client pourrait devenir extrêmement complexe au fur et à mesure du sur-équipement des consommateurs en matière de lignes télécoms et de terminaux de contact (combinés téléphoniques fixes, GSM, PDA, Internet, TV interactive). « Lorsque nous aurons tous deux-trois cartes SIM et deux-trois adresses IP, la communication avec les marques ne pourra se faire de manière cohérente que si l'on crée une couche technologique intermédiaire. Les entreprises ne seront pas en mesure de faire face, seules et en direct, à cette multiplicité des points de contact », affirme Jean-Louis Gross. D'autant que le processus de dérégulation des télécoms, le développement des boucles locales va multiplier le nombre de téléopérateurs et encourager le multiabonnement. A la rationalisation des stratégies de contacts, vont s'ajouter des contraintes en termes de sécurisation. Autrement dit, sur le marché du CRM multimédia, on devrait voir apparaître de nouveaux acteurs, exerçant un nouveau métier. Qui consistera à jouer les intermédiaires entre l'entreprise et les consommateurs. « Des sociétés qui gèrent de la facturation, comme Suez, Vivendi Environnement, Finaref ou Cofinoga réfléchissent à ces évolutions. Pour notre part, nous sommes payés pour monter des prototypes, définir ce nouveau métier, qui verra le jour dans les deux ans qui viennent », avance Jean-Louis Gross.

Le rôle accru du médiaplanning

En attendant, les prestataires "classiques" continuent d'accompagner les entreprises dans la mise en oeuvre de leurs actions de prospection et de fidélisation. Et, même à ce niveau, le multimédia n'est pas sans effets. La multiplicité des médias implique nécessairement une augmentation du nombre de prestataires sollicités dans le montage et la gestion des opérations. Comment gérer cette complexité ? Ne constitue-t-elle pas un frein à la rapidité et à la cohésion ? « C'est un vrai problème. Heureusement, le phénomène de concentration va réduire le nombre d'intervenants potentiels », affirme Pierre Désangles. Et Pascale Camus, directrice conseil chez Grey Marketing Services, d'insister : « Le multimédia devrait changer les manières de travailler entre les agences et les centrales d'achat d'espace. Quels médias utiliser ? Pour quoi faire ? Quand ? Qui apporte le conseil en la matière ? Les centrales n'ont pas toutes - loin de là - intégré le poids des nouvelles technologies. Or, je ne vois pas comment l'agence et la centrale pourront désormais travailler l'une sans l'autre. Car il faudra dorénavant respecter la cohérence entre le message et le média. » Prenons de nouveau l'exemple de Nokia. Aujourd'hui, l'entreprise finlandaise, l'agence Grey Direct et la centrale Mediacom travaillent en triptyque sur la base d'un rythme quotidien de consultation grâce, notamment, à un Extranet. En moyenne, il leur faut deux mois pour monter une campagne. Nokia devant lancer en 2002 au moins un produit par mois, autant dire que le triptyque travaille en permanence. Mais Nokia dispose ici d'un atout majeur : « Nous sommes sept au marketing, dont deux à la communication. Chez les opérateurs de téléphonie mobile, ils sont 200. Cela n'a plus rien à voir », lance Corinne Lévy-Melot. Pour répondre à l'irrépressible vague du CRM, un certain nombre de prestataires se sont structurés, depuis plusieurs années, en tous cas depuis plusieurs mois, autour de schémas fonctionnels directement dictés par cette problématique multimédia/multicanal. MRM, par exemple, s'est construit autour de cette idée de multicanal : dépasser la simple addition des compétences et proposer un schéma de cohésion des compétences. « Très concrètement, lorsque nous élaborons une stratégie ou une action, tout le monde se réunit autour de la table, en même temps, pour apporter ses idées, ses critiques et son savoir-faire. Les équipes de création, du Web, des opérationnels du centre d'appels, des statisticiens... », explique Jean-Yves Hepp. La démarche de Snarx, très orientée "nouvelles technos", s'inscrit également dans cette tendance. Quant à connaître l'efficience de ces approches, sans doute faudra-t-il attendre et observer comment ces différents prestataires se portent, économiquement, et évoluent dans la durée. Loin de constituer un élément définitif quant à la pérennité de la notion de CRM multicanal (car après tout, il ne s'agira que de la santé des prestataires chargés d'orchestrer tout ou partie de ces stratégies), cette donnée aura pour mérite de pallier l'extrême discrétion desdits prestataires quant à leurs clients, aux stratégies et actions mises en place pour eux, à leurs résultats et à leur rentabilité. Car, si les discours des patrons d'agences sont séduisants, ils se construisent, pour la plupart, sur une totale opacité. Ce qui n'est pas fait pour lever tous ces doutes légitimes quant à la pertinence réelle du CRM.

Les différents canaux de contact

Factures ; welcome packs ; SMS ; VMS (messages vocaux sur GSM) ; MMS (multimedia services), contenus adressés via les nouvelles technologies : vidéo, musique, textes, données diverses ; consumer magazines ; Web ; téléphone ; annonces presse ; e-mails ; mailings courrier ; points de vente ; publicité ; serveurs vocaux ; TV interactive ; bornes interactives ; rumeur ; événements.

Intesa BCI : plus de canaux, plus d'automatismes

Intesa BCI est le premier groupe bancaire italien avec plus de 3 200 agences et plus de 13 millions de clients actifs. Sur son centre de contacts, 370 téléconseillers gèrent les portefeuille clients d'enseignes comme Banco Ambrosiano Veneto, Banca Commerciale Italiana, Cariplo, Banca Popolare Friuladria, Casa di Risparmio di Parma & Piacenza... Aujourd'hui, le centre de contacts, qui travaille avec les solutions Genesys, intègre une large palette de médias : téléphone, serveur vocal interactif, GSM, Web, e-mail, vidéo, Wap et UMTS, TV. Ce, pour couvrir un large spectre de prestations : informations et opérations bancaires, conseil financier, gestion des réclamations, assistance home banking, support de l'activité commerciale des agences, télémarketing. Chaque jour, 43 000 appels arrivent sur le serveur vocal, 14 500 appels sont traités par les conseillers, 10 000 messages GSM et 220 e-mails transitent sur le centre de contacts, qui émet 800 appels en télémarketing. La part d'Internet affiche de très forts taux de croissance (plus de 100 %). Au premier semestre 2001, 270 000 contacts actifs auront été gérés via le Net contre 200 000 pour toute l'année 2000. Aujourd'hui, Internet représente même 56 % des opérations sur titres (40 % en 2000), devant les agences (25 %) et le téléphone (19 %). D'année en année, les outils de traitement automatique prennent de plus en plus de poids. En 2000, ils auront géré 12,8 millions de contacts contre 4,3 millions pour les conseillers. En 1998, ces chiffres étaient de 5,2 millions (automates) et 2 millions (conseillers). En 1999, les opérateurs traitaient presque trois fois plus de contacts que les automates.