Orientation (vers le) marché
Ajay Kohli et Bernard Jaworski expliquent qu’elle constitue « l’accomplissement du concept marketing » constituant par conséquent un facteur déterminant de la performance d’une activité, reposant sur la génération d’une intelligence de marché concernant les besoins actuels et futurs du client, la diffusion de cette intelligence dans l’ensemble de l’entreprise et la capacité de l’entreprise tout entière à répondre afin de permettre une performance supérieure et continue. C’est la raison pour laquelle Izabela Leskiewicz Sandik et Kåre Sandvic insistent sur le fait qu’il s’agit d’un concept multifacettes. Le marché devient la source d’information fondamentale, qui conditionnera la stratégie. En 1994, Tewfik Dalgic proposa une analyse conceptuelle suggérant la possibilité d’intégrer la démarche à celle du marketing international. « L’orientation vers le marché est la culture de l’organisation qui crée réellement le plus efficacement les comportements nécessaires pour la création d’une valeur supérieure pour les acheteurs, et ainsi une performance continue supérieure de l’activité », précisent John Narver et Stanley Slater. En 1990, ces derniers avaient proposé une échelle de mesure de cette orientation marché. Elle prend la forme d’un construit unidimensionnel permettant des mesures multi-items sur les différentes facettes de l’orientation marché selon les auteurs (trois composants comportementaux : l’orientation client, l’orientation concurrent, la coordination inter-fonctionnelle, et deux critères de décision : vision à long terme, rentabilité). La version finale de l’échelle comporte quinze items mesurés sur des échelles de type Likert à sept points. En 1993, Ajay Kohli, Bernard Jaworski et Ajith Kumar proposèrent une autre échelle de mesure connue sous l’appellation siglotypique « Markor ». Elle comporte 20 items au total répartis entre trois facteurs : création d’intelligence (6 items), diffusion de l’intelligence (5 items) et réactivité (9 items). Chaque item est mesuré sur une échelle à cinq positions (fermement pas d’accord – 1 ; fermement d’accord – 5). David Gotteland, Christophe Haon et Caroline Gauthier précisent que : « La question des liens de l’orientation marché avec la performance organisationnelle a été posée dès 1990. Les recherches du domaine se sont largement structurées autour de ce premier thème, auquel a été très rapidement associée la question de la mesure de l’orientation marché […] Selon l’approche comportementale, l’orientation marché désigne « la production par l’organisation d’informations sur les besoins actuels et futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans les différents départements de l’organisation, et la réaction de l’organisation à ces informations » (Kohli et Jaworski, 1990, p. 6). Plus précisément, la production d’informations désigne l’ensemble « des activités qui visent à développer la compréhension des besoins actuels et futurs des clients, ainsi que des facteurs qui les affectent » (Kohli et Jaworski, 1990, p. 3), la diffusion d’informations « le partage des informations entre les différents départements de l’entreprise » (p. 3), et la réaction aux informations l’ensemble « des actions menées en réponse à l’information produite et partagée » (p. 6). […] Selon l’approche culturelle de l’orientation marché, le concept désigne « la culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients » (Narver et Slater, 1990, p. 21). Jean-Jacques Lambin et Ruben Chumpitaz rappellent que le concept d’orientation marché repose sur une structure tridimensionnelle : philosophie de gestion (culture), instrument de réflexion stratégique (analyse) et bras commercial de l’entreprise (action). Et de préciser que : « La satisfaction des besoins du client final (ou du client direct) occupe logiquement une place centrale dans le concept d’orientation-marché. L’entreprise située en amont d’une filière industrielle doit faire face à une séquence de demandes interdépendantes, qui déterminent en définitive sa demande propre. Autrement dit, elle est confrontée à plusieurs types de clients : ses clients directs, les clients de ses clients et d’autres clients indirects. Dès lors, adopter une orientation-clients conduit à prendre en compte les besoins spécifiques (articulés ou non articulés) de ces différents groupes de clients, y compris les attentes des clients finaux qui, en bout de chaîne, expriment la demande finale. »
