[Tribune] Comment rater son développement au Japon

4. Ne pas connaître le standard minimum de sa catégorie

Les clients japonais sont connus pour être méticuleux, voire maniaques, accordant une très forte attention au détail. Ce phénomène national est entretenu par les marques elles-mêmes qui rivalisent d'innovation et de sophistication, que ce soit à travers les produits ou les packagings.

On peut trouver des exemples dans toutes les catégories, et les marques doivent connaître les moindres détails de ce qui pourrait être appelée " le standard minimum " de chaque produit. Si ce minimum n'est pas atteint, ce sera un échec, quelle que soit la qualité de la stratégie et de la communication.

Un exemple avec les bonbons : les consommateurs japonais les consomment par petites quantités, et le paquet doit pouvoir se refermer hermétiquement par souci d'hygiène et de fraîcheur. Un packaging refermable est donc un " standard minimum " pour la catégorie des bonbons. L'emballage en général est une passion japonaise qui a des origines culturelles très fortes et peut atteindre des proportions étonnantes !

Il existe des standards similaires pour tous les produits, services, modes de distribution... Ce n'est que par une connaissance très fine du consommateur, de ses attentes et de son parcours que l'on réussira à éviter de rater le petit détail qui pourrait tout compromettre.

5. Ignorer le style de management japonais

Beaucoup de marques veulent garder le contrôle de leur filiale au Japon et envoient des managers de confiance, en espérant qu'ils sauront s'adapter rapidement aux spécificités locales. Malheureusement, cela peut se révéler beaucoup plus compliqué que dans d'autres pays.

La difficulté du management cross-culturel au Japon est flagrante dans les cas de fusion/acquisition ou de joint-ventures. Prenons, par exemple, le partenariat raté entre la compagnie malaysienne régionale Air Asia et la compagnie japonaise ANA. Pour expliquer cet échec, chacun des deux partenaires invoque des raisons différentes, qui illustrent bien le fossé qu'il est parfois difficile de combler. Alors qu'Air Asia voulait mettre l'accent sur le levier opérationnel et la maîtrise des coûts, en se concentrant ainsi sur le coeur de métier du low-cost et son modèle économique, ANA souhaitait mettre le client au centre de sa stratégie afin de lui proposer des services en phase avec ces derniers. Pour Air Asia, le modèle ne pouvait fonctionner qu'en adoptant son système de distribution directe avec un service minimum, alors que, pour ANA, les consommateurs japonais attendaient un niveau de service élevé et des canaux de distribution traditionnels, même pour du " low cost ".

Pour éviter ce genre de mésaventure, des programmes de formation et de " brand engagement ", qui permettent de faire accepter et assimiler aux collaborateurs locaux les valeurs de la marque, sont indispensables. Mais il faut aussi une flexibilité et un état d'esprit ouvert du management, qui doit être prêt à adapter, voire modifier profondément son modèle organisationnel.

Le Japon est donc un marché qui reste à fort potentiel mais c'est aussi un des plus complexes à apprivoiser tant les modèles et les attentes sont enracinés chez les clients et parfaitement connus, et maîtrisés par les acteurs en place. Les méthodes pour y parvenir sont similaires à celles appliquées ailleurs : connaissance approfondie du marché et des clients cibles, pertinence du positionnement, différenciation, identité en phase avec la culture locale, adaptation du management et mobilisation des équipes autour de la marque. Cependant chacune de ces étapes demande probablement plus d'efforts de remise en cause qu'ailleurs !