[Tribune] Comment rater son développement au Japon

1. Rester une marque étrangère

Si vous avez décidé de pénétrer le marché japonais, selon votre segment, le degré de localisation et d'adaptation devra sans doute être très fort. Les consommateurs sont exigeants et rejetteront une marque dont la vision et l'identité projetée ne leur paraissent pas pertinents.

Prenons l''exemple de Google: la marque a atteint une position dominante dans la plupart des pays du monde mais a longtemps patiné au Japon, en étant bien moins acceptée que Yahoo!. Ce rejet relatif est dû à la perception de Google comme une marque étrangère qui n'a pas voulu prendre en compte les spécificités locales. L'interface de Google est effet zen, simple et " universelle ", en contraste avec celle de Yahoo Japon, très dense et très riche en informations locales. Contrairement au secteur du luxe dans lequel le caractère étranger joue un rôle positif dans l'estime de la marque, sur Internet, une bonne connaissance des goûts et des comportements des consommateurs est indispensable. Yahoo! est devenu populaire en se fondant dans la culture locale, apparaissant comme une entreprise japonaise qui comprend les attentes de ses clients et leur fournit des contenus qui résonnent avec leurs aspirations. Google a été perçu comme... un étranger qui parle un peu japonais !

Mais rien n'est définitif et Google a remonté la pente ces dernières années, en ciblant plus spécifiquement les utilisateurs professionnels. La mise en avant d'une expérience unique à travers Gmail, Google Maps et Google Calendar a permis de conquérir cette cible, ce qui a permis ensuite de recruter des utilisateurs pour le moteur de recherche et de faire de cette stratégie un succès.

2. Sous-estimer la concurrence

A l'encontre de l'image projetée par la cuisine japonaise traditionnelle, très saine et légère, le Japon a adopté la culture fast food américaine depuis longtemps. Ce marché a atteint 43Mds de dollars en 2014 et continue de progresser. La concurrence est très forte dans cette catégorie, avec de nombreuses marques locales comme MOS Burger, First Kitchen, Lotteria ou DOMDOM. Parmi les marques étrangères, McDonalds a gardé son avantage de pionnier sur la clientèle des enfants et des jeunes parents, et Burger King a également réussi à trouver sa place grâce à des campagnes pertinentes sur les médias sociaux et à son positionnement centré sur la qualité.

A l'inverse, Wendy's a connu un échec retentissant et s'est retiré du Japon, fermant 71 restaurants. Cet échec peut être attribué en grande partie à une absence de différenciation. La marque n'a pas su revendiquer sa place dans ce marché saturé et faire prendre vie à un positionnement clair et distinct. Le positionnement " fast food américain " est trop générique et les marques, pour sortir du lot et conquérir le marché, doivent identifier des territoires spécifiques, et développer des identités et des expériences pertinentes.

3. Ne pas comprendre le système des noms de marque

Le nom est le premier point de contact avec les clients et il peut influencer fortement, et sur le long terme, l'image de votre marque.Trop souvent les marques étrangères sont pénalisées par un nom qu'ils n'ont pas testé et qui ne reflète pas leur identité auprès des clients japonais.

Dans ce domaine le paysage japonais est... très varié. Non seulement parce qu'il existe plusieurs systèmes d'écritures dans la langue mais également parce que les influences étrangères sont acceptées...mais bien souvent passées au filtre local pour aboutir à des formes hybrides et uniques de noms.

C'est un phénomène purement japonais, qui a une conséquence directe sur l'image projetée. Beaucoup de marques gardent leur nom d'origine en leur donnant une translitération japonaise en utilisant le Katakana, l'un des trois systèmes d'écriture, particulièrement utilisé pour traduire les mots étrangers.

Cependant les noms, même ainsi traduits, sont souvent trop longs et le public les raccourcit dans le langage courant. Par exemple, McDonald's devient " Mac " et Starbucks " Sutaba ".

Les marques qui ne tiennent pas compte de ce phénomène se retrouvent affublées de surnoms qu'elles ne maîtrisent pas... et qui ne sont pas toujours appropriés.

4. Ne pas connaître le standard minimum de sa catégorie

Les clients japonais sont connus pour être méticuleux, voire maniaques, accordant une très forte attention au détail. Ce phénomène national est entretenu par les marques elles-mêmes qui rivalisent d'innovation et de sophistication, que ce soit à travers les produits ou les packagings.

On peut trouver des exemples dans toutes les catégories, et les marques doivent connaître les moindres détails de ce qui pourrait être appelée " le standard minimum " de chaque produit. Si ce minimum n'est pas atteint, ce sera un échec, quelle que soit la qualité de la stratégie et de la communication.

Un exemple avec les bonbons : les consommateurs japonais les consomment par petites quantités, et le paquet doit pouvoir se refermer hermétiquement par souci d'hygiène et de fraîcheur. Un packaging refermable est donc un " standard minimum " pour la catégorie des bonbons. L'emballage en général est une passion japonaise qui a des origines culturelles très fortes et peut atteindre des proportions étonnantes !

Il existe des standards similaires pour tous les produits, services, modes de distribution... Ce n'est que par une connaissance très fine du consommateur, de ses attentes et de son parcours que l'on réussira à éviter de rater le petit détail qui pourrait tout compromettre.

5. Ignorer le style de management japonais

Beaucoup de marques veulent garder le contrôle de leur filiale au Japon et envoient des managers de confiance, en espérant qu'ils sauront s'adapter rapidement aux spécificités locales. Malheureusement, cela peut se révéler beaucoup plus compliqué que dans d'autres pays.

La difficulté du management cross-culturel au Japon est flagrante dans les cas de fusion/acquisition ou de joint-ventures. Prenons, par exemple, le partenariat raté entre la compagnie malaysienne régionale Air Asia et la compagnie japonaise ANA. Pour expliquer cet échec, chacun des deux partenaires invoque des raisons différentes, qui illustrent bien le fossé qu'il est parfois difficile de combler. Alors qu'Air Asia voulait mettre l'accent sur le levier opérationnel et la maîtrise des coûts, en se concentrant ainsi sur le coeur de métier du low-cost et son modèle économique, ANA souhaitait mettre le client au centre de sa stratégie afin de lui proposer des services en phase avec ces derniers. Pour Air Asia, le modèle ne pouvait fonctionner qu'en adoptant son système de distribution directe avec un service minimum, alors que, pour ANA, les consommateurs japonais attendaient un niveau de service élevé et des canaux de distribution traditionnels, même pour du " low cost ".

Pour éviter ce genre de mésaventure, des programmes de formation et de " brand engagement ", qui permettent de faire accepter et assimiler aux collaborateurs locaux les valeurs de la marque, sont indispensables. Mais il faut aussi une flexibilité et un état d'esprit ouvert du management, qui doit être prêt à adapter, voire modifier profondément son modèle organisationnel.

Le Japon est donc un marché qui reste à fort potentiel mais c'est aussi un des plus complexes à apprivoiser tant les modèles et les attentes sont enracinés chez les clients et parfaitement connus, et maîtrisés par les acteurs en place. Les méthodes pour y parvenir sont similaires à celles appliquées ailleurs : connaissance approfondie du marché et des clients cibles, pertinence du positionnement, différenciation, identité en phase avec la culture locale, adaptation du management et mobilisation des équipes autour de la marque. Cependant chacune de ces étapes demande probablement plus d'efforts de remise en cause qu'ailleurs !