De la vente additionnelle à l’expérience client, un tournant majeur pour les compagnies aériennes
Entre 2001 et 2008, 15 compagnies aériennes américaines ont fait faillite. Plus globalement, la majorité des compagnies aériennes étaient dans une impasse, ne parvenant plus à réaliser de profits sur un seul produit à forte valeur ajoutée. Pourtant, un tournant s’est produit en 2008, et leur stratégie a radicalement changé. Elles ont cessé de se focaliser sur le vol, pour s’intéresser aux services annexes. Les ventes additionnelles, les ventes croisées et le découpage des services sont devenus les nouvelles règles du jeu.
Les compagnies aériennes ont ainsi pris du recul pour réfléchir aux autres produits et services qu’elles pourraient vendre au sol ou à bord. C’est ainsi que le vin est devenu aujourd’hui la plus grosse source de recettes à bord des avions. Sur un marché oligopolistique, où il est difficile pour de nouveaux entrants de se faire une place, la survie s’est petit à petit joué sur de quelques détails.
Prémices de la vente additionnelle
Une étude d’IdeaWorksCompany montre que les compagnies aériennes ont dégagé 31,5 milliards de dollars de recettes sur les ventes de services annexes l’an dernier. Les professionnels du secteur semblent donc bien maîtriser leur stratégie en la matière.
Pour augmenter les ventes ou améliorer les marges par la proposition de services annexes, les compagnies procèdent de deux façons. La première consiste à vendre de nouveaux services ou produits annexes (les repas à bord, l’enregistrement accéléré, etc.). La seconde relève du dégroupage de prestations jusque-là comprises dans le billet (plus d’espace pour les jambes, suppléments pour les bagages, etc.).
Mais les prestations dégroupées sont malheureusement souvent mal perçues par les voyageurs. De plus, cette tendance permet au client de savoir exactement à quoi correspond le niveau de service qu’on lui vend. Fini le modèle simpliste qui distinguait la classe affaires de la classe économique. A présent, l’éventail des prestations est bien plus large et complexe et rend le voyageur plus critique et plus méfiant.
Le canal de vente en ligne a également modifié les habitudes d’achats, ce qui oblige les compagnies aériennes d’affiner et d’optimiser la manière dont ces services annexes sont proposés.
Et le client dans tout ça ?
La stratégie de dégroupage des prestations annexes, est à double tranchant aux yeux du client. Elle lui permet certes d’acheter un billet moins cher, mais en contrepartie génère une expérience minimaliste et sans superflu. Poussée à l’excès, cette stratégie peut même générer de la frustration chez certains voyageurs qui considèrent qu’on a pas à leur facturer des services qu’ils estiment devoir être « inclus ». Prenez le cas des compagnies low-cost qui n’hésitent pas à facturer au prix fort le moindre dépassement de poids des bagages. Les clients mécontents ont même forcé l’industrie à faire machine arrière.
On commence donc à observer chez certains acteurs la volonté de mieux comprendre et de mieux s’adapter aux besoins et attentes des voyageurs. Ryanair illustre cette tendance. Ainsi, plutôt que de radiner sur tel ou tel service, la compagnie aérienne se recentre sur la génération de revenus additionnels au travers d’une application mobile. «L’objectif à long terme est de collaborer avec des commerçants pour faire de notre application mobile une plate-forme où les voyageurs se verront proposer des offres exclusives dans les restaurants ou les établissements partenaires à destination», explique Kenny Jacobs, directeur marketing de Ryanair. Ici, la stratégie de dégroupage vise plus à satisfaire les attentes qu’à inciter à la dépense. Ryanair propose également des produits pensés pour améliorer l’expérience de certains segments clients, comme « Business Plus » et « Family Extra ».
La voie de la personnalisation
Il ne suffit pas de promouvoir cette nouvelle approche centrée sur le client, il faut aussi la mettre en œuvre avec succès. Or le canal Web est idéal pour cela, car il permet de capturer des données clients, permettant de mieux cerner leurs attentes.
Toujours trop peu d’acteurs optimisent l’expérience client en fonction des indicateurs que leur laissent les voyageurs et internautes. Pour ne pas être mal perçue, une stratégie de vente de prestations annexes doit pourtant être modulée pour répondre à des attentes pouvant être très différentes d’un client à l’autre. Ainsi, les besoins de prestations annexes d’une famille ne seront pas les mêmes que ceux d’un couple qui réserve pour un séjour à Marbella, ou que ceux d’un professionnel en voyage d’affaires à Paris.
Mais la pertinence du contenu ne dépend pas seulement du type de client mais aussi du moment choisi pour présenter des services. Il s’agit de faciliter la vie du voyageur et non de le submerger d’offres inutiles. Ainsi, les achats avant ou après le vol seront différents : une fois que le client est arrivé à destination, s’il s’agit d’une famille qui a loué une villa, il peut être judicieux de suggérer une location de voiture. Pour une femme d’affaires dont le vol retour est prévu le lendemain, la réservation d’un taxi sera certainement bienvenue. Regrouper ces services annexes sous forme de package complémentaire personnalisé est une piste intéressante, que certains ont déjà commencé à expérimenter.
La vente additionnelle des bons produits ou services au moment pile où ils répondent à un besoin spécifique promet d’augmenter les chances d’engagement. Mais plus encore, ces petits extras, qui font partie intégrante de la stratégie de la compagnie, peuvent venir combler les besoins et les désirs des consommateurs. Les compagnies auront alors le pouvoir de faire vivre une expérience qui compte aux yeux de chaque client grâce à de la pertinence, de la délicatesse et une expérience client optimum.
