Qui succédera à Morald Chibout (EDF)?

Pour cette cinquième élection de l'Homme Marketing de l'Année, la rédaction de Marketing Magazine a recherché des entreprises et des managers dont la stratégie marketing a été particulièrement remarquée l'an passé. Et ce, quel que soit le secteur d'activité. Succès dans un domaine déterminé, mise sur le marché de produits ou services innovants et aux résultats prouvés, réussite d'un relancement, amélioration substantielle de l'image de marque, originalité et pertinence d'une politique de communication... sont autant de facteurs qui sont entrés en ligne de compte dans la sélection des dix personnalités soumises à la fois au vote des lecteurs et à celui de plusieurs milliers de professionnels via un sondage réalisé par TNS Sofres. Dans les pages qui suivent, une présentation synthétique des éléments les plus marquants et récents concernant leur entreprise et un résumé de leur parcours professionnel vous aideront à faire votre choix.

Résultats mi-mai prochain, dans le cadre de la soirée des 5^es Trophées Marketing Magazine et dans notre numéro 132 de juin 2009.

Catherine Brandenberger croise le fer pour Wilkinson (Directrice marketing d'Energizer France, en charge de Wilkinson)

Wilkinson, c'est un peu l'histoire de David contre Goliath incarné par Gillette (Procter & Gamble) qui concentre 65% de part de marché du rasage. Un statut de challenger (25 % de PDM) qui a permis à la direction marketing de mettre en place des stratégies audacieuses, en rupture avec les codes du secteur. «Si nous voulons émerger, nous sommes obligés d'insister sur l'innovation et la différence systématique, que ce soit sur les procédés de rasage ou sur les modes de communication», affirme Catherine Branden berger. En 2008, ce parti pris s'est traduit par une campagne ultra-primée, «Fight for Kisses» (réalisée par JWT). Destinée à promouvoir le Quattro Titanium, celle-ci a propulsé Wilkinson à la tête du segment des rasoirs jetables, devant son concurrent Gillette. Sans parler de la notoriété assurée par le buzz phénoménal autour du jeu. Mais l'audace se retrouve aussi dans les produits, avec le lancement d'un rasoir-tondeuse pour hommes, une innovation qui tranche avec la course aux lames, et qui a été déclinée pour les femmes au début de l'année. Wilkinson a aussi su travailler la proximité avec ses consommateurs en développant des services tels que la vente en ligne de lames de rasoir, dont certaines sont introuvables dans les supermarchés. «Nous pouvons ainsi toucher les clients en dehors du cycle infernal de l'innovation, estime la directrice marketing. D'ailleurs, les consommateurs postent beaucoup de commentaires très utiles.» Pour 2009, la marque devrait encore bien tenir son rôle d'agitateur du marché avec une nouvelle communication plus axée sur le soin et toujours de multiples innovations. B. H.

Philippe Cantet, pas si innocent (P-dg d Innocent France)

Quand Innocent débarque en France en 2005, ses petites bouteilles de smoothie détonnent au rayon frais. Le produit n'est pas encore connu, mais très rapidement la marque séduit les consommateurs parisiens - les premiers à y avoir accès - avant de conquérir le reste de l'Hexagone. Il faut dire que la stratégie d'Innocent a déjà fait ses preuves au Royaume-Uni où la société détient le leadership depuis sa création en 1998. Une stratégie en réalité «toute simple», selon Philippe Cantet, puisqu'elle se base exclusivement sur le produit. Traduction: les recettes des boissons bénéficient d'une attention de tous les instants (celle du smoothie fraise/banane a été revue 29 fois en neuf ans!). De plus, le principal canal de communication de la marque est le produit lui-même avec son packaging aussi pédago que rigolo et ses dégustations dans la rue (grâce à son petit fourgon recouvert de gazon) ou les supermarchés. Aujourd'hui, la marque est fortement concurrencée en France, mais elle a acquis un bon capital sympathie auprès de ses consommateurs et même au-delà. Car Innocent se veut une marque qui ne triche pas, clamant ainsi: «Nous ne sommes pas parfaits, mais nous essayons de nous améliorer chaque année». Une ligne de conduite qui concerne notamment le développement durable, une valeur essentielle d'Innocent. Et si les consommateurs veulent des preuves, l'équipe leur ouvre les portes de son siège social! B. H.

Grégoire Champetier aux fourneaux de McDonald's (Directeur général marketing, communication et développement de McDonald's France)

Relooking de restaurants, ouverture de 29 fast-foods en 2008, diversification des menus, changement d'axe de communication, lancement du concept de McCafé, engagement sur la santé et le développement durable... Les actions de McDonald's France en temps de crise ont été nombreuses. Et payantes. Alors que ses concurrents vont jusqu'à réduire la quantité des ingrédients, la marque jaune, forte de 1134 établissements en France, a choisi la stratégie inverse en proposant de nouveaux menus, des hamburgers premium. Avec, en prime, moins de sucres, moins de graisses et un étiquetage nutritionnel clair. Résultat, la marque affiche une hausse de ses ventes de 11,2% dans l'Hexagone en 2008 et une progression de son chiffre d'affaires comprise entre 8,5 et 9%. Malgré cela, Grégoire Champetier reste modeste: «J'en retire une certaine joie, mais je ne suis jamais complètement satisfait.» C'est certain, dans un contexte de baisse du pouvoir d'achat, les clients ont d'abord été séduits par les prix bas de McDo. Mais pas seulement. Car la marque a aussi su élargir sa cible historiquement axée sur la famille. Grâce à la campagne de pub lancée cet hiver et signée «Venez comme vous êtes», McDonald's fait savoir qu'il ouvre ses portes à tout le monde, ce qui n'a pas échappé à ses 58 millions de clients. Un chiffre en nette hausse. Et sur le plan du développement durable, l'enseigne a atteint avec deux ans d'avance son objectif de réduire de 8% ses émissions de gaz à effet de serre. F. D.

Stéphane Drilhon, en avant les histoires avec Playmobil! (Directeur marketing de Playmobil France)

Le célèbre slogan «Playmobil, en avant les histoires!» a traversé plusieurs générations sans prendre une ride. Née en Allemagne en 1974 et apparue en France en 1981, la marque de jouets pour enfants (groupe Geobra Brandstätter) résiste avec brio au phénomène des jeux vidéo. Avec un chiffre d'affaires 2008 de 115 MEuros, en croissance de 15% par rapport à 2007, Playmobil France est passée d'une part de marché de 3,4% en 2001 à 6,5% en 2005, devenant le troisième intervenant du secteur. La clé de ce succès? D'abord, l'obsession de la qualité du produit, à fabrication 100% européenne. Car, pour Stéphane Drilhon, «le produit est plus important que le marketing du produit». L'autre pilier de cette réussite: le fait que tous les sujets sont inspirés de dessins des enfants, envoyés au siège de l entreprise, ou récoltés au FunPark de Fresnes (Val-de-Marne) accueillant 400 000 petits visiteurs par an, ou encore dans les villages Playmobil des centres commerciaux. La marque apprend donc tout de l'enfant et essaie en retour de donner vie à ses rêves. Alors, certes, Play-mobil n'est pas considérée comme un grand innovateur marketing et elle le reconnaît. Reste qu'en donnant la parole aux petits, la marque fait preuve de bon sens tout simplement. Et ça paie! Sans promotion et sans surfer sur le phénomène des licences, Playmobil dure en misant sur le long terme. Résultat, avec 280 références produits, 85 nouveautés par an et un catalogue distribué à trois millions d'exemplaires, la marque au marketing atypique n'a pas fini de plaire aux enfants. A. C.

Dominique Hummel remet le Futuroscope sur les rails (Président du directoire du Futuroscope)

En 2003, Dominique Hummel arrive à la tête d'un Futuroscope en crise. Sa mission: redéfinir un projet d'entreprise. A l'époque, la privatisation du parc et sa vente au groupe de presse Amaury s'étaient soldées par un échec et un plan de restructuration. Cinq ans plus tard, le succès est de retour et le Futuroscope a retrouvé son statut de deuxième parc de loisirs en France, avec 1,6 million de visites en 2008, en croissance de 6% par rapport à 2007 et un chiffre d'affaires de 73 ME. Un succès dû notamment à une règle établie dès 2004, basée sur 20% de changements par an, un investissement de 10% du chiffre d'affaires dans ces innovations et 60% de revisites. Car l'enjeu était là: il fallait fidéliser les visiteurs. Si, en 2003, le parc accueillait 500 000 personnes qui étaient déjà venues, en 2008 elles étaient un million et représentaient 64% des visiteurs. Parce que celles-ci souhaitent trouver des attractions qui ressemblent à ce qu'elles ont connu, mais aussi des expériences nouvelles et diversifiées, le Futuroscope lance une grande nouveauté tous les deux ans. C'est le cas des Animaux du Futur créés en 2008 autour d'un concept de réalité augmentée. C'est d'ailleurs sur cette locomotive que le parc appuie sa communication. Celle-ci a bénéficié d'une vaste opération de buzz permettant au parc de rénover sa communication, et aux internautes de profiter d'une partie de l'attraction à distance. Deuxième employeur de la Vienne, le Futuroscope se différencie bien des principaux parcs par un savant mélange réconciliant loisirs et découvertes, et où le plaisir fait grandir. A. C.

Simon Istolainen entre dans la danse avec MyMajorCompany (Cofondateur et codirigeant de MyMajorCompany)

La voie du communautaire pourrait bien représenter l'une des solutions possibles pour redresser un marché de la musique en perte de vitesse. C'est en tout cas le pari des fondateurs de MyMajorCompany, Simon Istolainen, Michaël Goldman (fils de Jean- Jacques), Sévan Barsikian et Anthony Marciano. Ces jeunes entrepreneurs, venant de l'univers de l'industrie musicale et du Web, ont en effet lancé en juillet 2007 une «maison de musique» nouvelle génération, où les internautes sont aux manettes! Car si la direction artistique fait une présélection des artistes mis en ligne sur le site, ce sont les internautes qui décident, au gré de leurs coups de coeur, de contribuer à leur financement, en investissant entre 10 et 1 000 Euros. Une fois la somme de 70 000 E atteinte, MyMajorCompany débute le processus de production, de distribution et de promotion de l'album. Au final, les internautes producteurs se partagent 30 % du revenu des ventes à hauteur de leur investissement initial, 20 % reviennent au chanteur et les 50 % restants à MyMajorCompany. Le modèle a fait ses preuves avec le succès de Grégoire, le premier artiste produit dont l'album, sorti en septembre 2008, est devenu disque de platine en moins de trois mois! Et l'aventure ne risque pas de s'arrêter là, puisque dix artistes sont en cours de production. En décembre dernier, plus de 25 000 internautes s'étaient inscrits sur le site en tant que producteurs, et leurs investissements s'élevaient déjà à plus de 800 000 Euros. Preuve que la musique a encore un bel avenir! A. C.

Frédérick Lecoq booste LG à coup de marketing (Vice-président marketing pour la stratégie de la marque de LG Electronics Group)

Quel point commun y a-t-il entre un téléphone portable, une machine à laver, un écran LCD et une climatisation? Frédérick Lecoq, vice-président marketing pour la stratégie de la marque de LG Electronics Group! Arrivé à la direction marketing de LG France en 2005, ce dernier ne cesse, en effet, de jongler avec ces différentes gammes. Outre des produits au design toujours plus sophistiqué, LG France a, en trois ans, réussi à se hisser au rang de quatrième marque en notoriété - alors qu'elle n'était que douzième en 2005 -, à accroître ses ventes et à faire grimper sa marge. Le fabricant d'électronique a ainsi annoncé, en janvier, avoir enregistré en 2008 une croissance de 31% de ses ventes de mobiles en France et indiqué viser la troisième place de ce marché en 2009 derrière Samsung et Nokia. Numéro 3 mondial des écrans à cristaux liquides, la marque a aussi prévu d'augmenter ses ventes de 50% sur ce marché. Enfin, en quatre ans, la France est devenue la première filiale de LG Electronics dans le monde, en termes de résultats.

Ce qui a, sans doute, valu à Frédérick Lecoq de devenir récemment vice-président marketing pour la stratégie de la marque de LG Electronics Group. Quand on lui demande le secret de ce beau parcours, il glisse avoir eu de la chance. En vérité, cet ancien directeur commercial est un chef d'orchestre visionnaire qui passe d'un marché à un autre avec aisance. Il faut dire qu'en quinze ans, il a touché un peu à tout, de la grande consommation (Procter, Pepsi) aux nouvelles technologies (Microsoft, Nokia) avec une devise: un bon marketing doit être toujours lié à une bonne stratégie de vente. A. E.

Eric Lepleux, un marketing étoilé pour accor (Directeur général du marketing de l'hôtellerie et des marques, membre du comité exécutif)

Lancement de nouvelles griffes, renouvellement de concepts, adaptation de certaines marques... En 2008, Accor a réussi avec succès un repositionnement en profondeur. Les exemples sont nombreux. Retenons tout de même le mythique Pullman ressorti des placards avec succès mais surtout la création de MGallery, un «label» regroupant des hôtels de collection et de charme, désormais présents sur cinq continents. Quatre autres lancements de concepts ont aussi vu le jour: All Seasons, Sofitel Luxury Hotels, So by Sofitel et Sofitel Legends. En 2008, le groupe s'est doté d'un nouveau programme de fidélité d'envergure, baptisé A-Club, avec une inscription gratuite et simple à effectuer sur Internet. Aux commandes de toute cette révolution marketing et de ce positionnement d'orfèvre, Eric Lepleux, qui a rejoint Accor en 2006 en tant que directeur général du marketing de l'hôtellerie et des marques, et membre du comité exécutif. Ce spécialiste du service a notamment eu la responsabilité de redéfinir et relancer le portefeuille des marques hôtelières du groupe qui vont de Formule 1, Etap et Ibis pour l'économique, à Novotel pour le milieu de gamme et Sofitel pour le secteur du luxe. Depuis 2007, Eric Lepleux a ainsi permis à Accor de reconstruire et dynamiser ce portefeuille afin de «remettre les pots de confiture sur la bonne étagère» comme le soulignait Gilles Pélisson, le directeur général du groupe, en début d'année. A. E.

Mathieu Minel aux manettes de Nintendo (Directeur marketing Nintendo France)

Initier mamie au tennis ou faire dévaler les pistes à son vieil oncle Alfred, le tout dans le salon, est désormais possible grâce à... Nintendo qui a multiplié le nombre de lancements de nouveaux produits en 2008. Cours de cuisine ou exercices de mémoire sur DS, lancement de la Wii, puis de Wii Fit et Wii Music, le géant des jeux vidéo a confirmé sa volonté de toucher toujours plus de nouvelles cibles. Grâce à une convivialité affichée, Mathieu Minel a réussi son pari, celui d'attirer toujours plus de «gamers» mais également de «non gamers». Notamment en déplaçant le territoire de communication des produits et en créant de nouvelles raisons pour jouer, comme celle d'améliorer son bien-être. Wii Fit a ainsi été conçu pour aider le joueur à prendre conscience de sa condition physique. Un changement qui a été rendu possible grâce à la convivialité et au partage, deux impératifs pour ce directeur marketing qui carbure au plaisir. Cet épicurien a d'ailleurs toujours travaillé dans des sociétés liées au divertissement, que ce soit chez Warner, M6 ou encore Disney. En effet, pour Mathieu Minel, le plaisir est incontournable. Un argument qui a non seulement permis à la Wii de devenir la console la plus vendue en France, mais également à Mario Kart d'être le premier logiciel de jeu à s'être vendu à plus de 1,3 million d'exemplaires au cours de sa première année d'existence. Nintendo a sans contexte gagné la partie! A. E.

Hugues Pietrini secoue Orangina (Directeur marketing d'Orangina Schweppes)

Après dix ans de perte de parts de marché, Orangina a aujourd'hui retrouvé son dynamisme. Depuis la reprise en main par la nouvelle équipe en 2006, la marque a revu sa plateforme de communication avec une campagne «naturellement pulpeuse», signée Fred et Farid. Un pari osé tant cette dernière a suscité les passions. «Il nous fallait cet électrochoc, estime pourtant Hugues Pietrini. Les consommateurs étaient restés sur la saga Chabat qui date de... 1993! D'ailleurs, cette nouvelle campagne a obtenu un taux d'agrément record auprès des 15-35 ans.» Grâce à celle-ci, la marque s'est donc refait une image plus surprenante, naturelle et dynamique. Surtout, elle est revenue dans le jeu au niveau des rayons des supermarchés - particulièrement sur son regular (80% de ses ventes) dont la PDM a fait un bond de trois points - et même dans les cafés qu'Orangina avait un peu délaissés ces dernières années. «En fait nous y étions référencés à 97%... Le problème, c'est que les bouteilles n'étaient pas consommées», résume le directeur marketing. En réinvestissant le CHR comme média avec un balisage de 20 000 cafés, Orangina a su stabiliser ses ventes sur un marché sinistré. Et les habitudes de consommation des cafés ont même inspiré la marque pour lancer de nouveaux produits: les célèbres «indiens» et «cow-boys», ces cocktails sans alcool à base d'Orangina, de grenadine et de menthe. B. H.