Quand les études se mettent au service de l'innovation

Selon le cabinet de veille marketing XTC, plus de 20 000 nouveaux concepts sortent dans le monde chaque année sur le seul marché de l'Alimentaire. En trois ans, IRI a recensé 400 nouvelles gammes sur 27 catégories de PGC en hypermarchés. Selon TNS Secodip, entre 2001 et 2003, en France, l'offre en nouveaux produits représentait, chaque année, 5 % de l'assortiment de la catégorie. Un tiers des ventes se réalisent sur des produits qui n'existaient pas trois ans plus tôt. Pourtant, sur l'univers observé, 29 % des innovations disparaissent avant un an, 50 % avant deux ans et presque les deux tiers à l'issue de la troisième année. Un taux de survie pour le moins faible et une probabilité de retour sur investissement proche de l'aléatoire. Certaines raisons sont connues : manque de différenciation, support marketing insuffisant, manque de rendement des dépenses de communication dédiées aux extensions, comme le montre clairement une étude Marketing-Scan sur les raisons de succès ou d'échec des nouveaux produits. Mais dans quelle mesure les entreprises sont-elles cohérentes, dans leurs modes de fonctionnement, avec cette volonté affichée d'innovation ? Quel est le poids de l'innovation par rapport aux autres missions clés de la fonction marketing ? Une étude menée auprès d'une population de cadres marketing par TNS Sofres et Les Echos, à l'occasion des premières Assises du Marketing de novembre dernier, fournit des éclairages sur la difficulté d'innover. L'innovation apparaît bien comme la tâche la plus importante et la plus difficile, loin devant la gestion du portefeuille de marques, les problématiques de référencement, la fixation des prix. Si 82 % des interviewés pensent que des innovations de qualité permettraient de contrer l'évolution du hard discount ou du low cost, le raccourcissement des cycles d'innovation (92%), l'insuffisance des moyens alloués (85 %), la pression des objectifs financiers et la recherche du court terme (84%), la minimisation du risque (78 %) compromettent les efforts. 71 % estiment que l'on demande au marketing d'être plus gestionnaire que créatif. « L'analyse a mis en évidence l'importance et la difficulté de l'implication de toute l'entreprise dans l'atteinte des objectifs. La bataille de l'innovation se gagne aussi de l'intérieur », souligne Raphaël Ventura, directeur associé, Unité Consumer de TNS Sofres. Quant à Michael Bendavid, directeur général de Strategic Research, il estime que « c'est un jeu dangereux que de refuser de donner du temps à des projets plus novateurs qui requièrent plus de temps à développer et parfois à s'imposer auprès des consommateurs. Pourtant, une bonne gestion de portefeuille d'innovations demande de travailler sur plusieurs échelles de temps, de développer des produits “sédentaires” et d'autres pionniers. » D'ailleurs, souligne Luc Milbergue, directeur de Stratégir, qui réalise 45 % de son chiffre d'affaires avec sa gamme Bridge, « il n'y a jamais eu autant d'urgence à innover et développer l'offre. Les entreprises ne devraient pas faire l'impasse budgétaire sur les tests d'innovation. »

Changer de vision

Les marketeurs ne devraient-ils pas s'interroger sur la façon de travailler l'innovation ? Pour Geneviève Reynaud, directeur de Research International Qualitatif, « les entreprises ont oublié que, derrière la marque, il y avait un produit. Et le consommateur nous rappelle à l'ordre. » Pour Edouard Servan-Schreiber, directeur général de FullSix Research, « il est important de réfléchir différemment ». Et Helen Zeitoun, directeur général de GfK Sofema, de renchérir : « Succédant au marketing produit à court terme de l'après-guerre, les années 80 se sont penchées sur la valeur de marque et sa construction à long terme, oubliant presque le produit. Durant la décennie suivante, le monde financier s'est intéressé à la valorisation financière des marques. Peut-être faudrait-il revenir à ce qu'il y a derrière la marque, c'est-à-dire le produit, mais le produit associé à la marque et à la valeur d'entreprise. Ce triptique magique change la façon de travailler l'innovation. Pour cela, il faut faire des études qui permettent de capter les tendances afin de trouver l'innovation qui aura une “customer relevance” tout en agissant comme levier sur les valeurs de marque et dynamisera la valeur de l'entreprise. » Pour Pierre Musso, Laurent Ponthou et Eric Seulliet, auteurs de Fabriquer le futur : l'imaginaire au service de l'innovation (1), “En plaçant le rêve et l'imagination au cœur de sa stratégie, l'innovation sort du seul laboratoire de R&D”. Dans cette perspective, l'innovation devient un phénomène transversal et pluridisciplinaire, combinant les fonctions R&D, marketing et design et sollicitant l'ensemble des acteurs et partenaires de l'entreprise. Pour mettre les clients dans une posture où ils peuvent suivre l'évolution du consommateur et identifier les axes porteurs d'un projet, Ipsos a mis au point l'indicateur IDQV. Research International parle d'un “voyage de l'innovation” qui inspire toute son offre NPD. Le rachat de NOP par GfK lui permettra d'optimiser ses expertises NPD (New Produit Development) d'amont en aval. TNS Sofres a restructuré son département Consumer dans une optique Innovation.

Investir sur l'amont

« Il faut mettre plus de moyens en amont pour approfondir la connaissance du consommateur et des marchés et cette connaissance doit impérativement s'appuyer sur des données structurantes (U&A, segmentation). On observe trop souvent une dépense d'énergie désordonnée et coûteuse dans le test de nouvelles pistes générées à la va-vite par des équipes sous pression », souligne Michael Bendavid. « Les marques se rendent compte qu'elles ont perdu le contact avec le consommateur », constate Hélène Boyer-Duberga, CEO de Research International France. Un consommateur informé, expert, saturé de nouveaux produits sans réel sens ou bénéfice, à la recherche du meilleur prix, toujours en situation d'arbitrage. « Les entreprises ont oublié de se poser les questions les plus élémentaires du marketing, constate Yves Krief, président du directoire de Sorgem. Il faut repartir des aspiration et non pas des attentes et besoins et revenir aux études fondamentales. » Pour François Laurent, Worldwide Marketing Consumer Insight Network Manager de Thomson, cela veut dire adopter une nouvelle posture marketing, pour suivre en permanence les évolutions de la société à court, moyen ou long terme. Les sociétés d'études, déjà bien armées en termes d'outils de screening de concept, de tests de produit et de mix, multiplient les offres en études “tendances” (Observatoires chez Ipsos, Facts'n Trends, Needscope chez TNS Sofres, funkyLabs et Life values chez Millward Brown, Pandora et Carnet de tendances chez RI, Meet Your Consumer chez MSM, Observatoire des Usages chez In Process, observatoires au Cabinet DRC, bientôt une offre GfK avec le rachat de NOP…). « Il s'agit de permettre d'identifier de nouveaux champs d'investigation, d'innovation », souligne Laurent Yvard, directeur adjoint du département Quali Stratégique de TNS Sofres. Et Elisabeth Martine-Cosnefroy, directeur général adjoint de CSA, de constater « qu'il y a de nouveau des demandes de créativité mais nourries par des recherches de tendances ». « Depuis un an, les sociétés d'études et les services marketing ont pris conscience des limites du déclaratif », constate Christophe Rebours, directeur général d'In Process. De nouveaux protocoles d'études qualitatives apparaissent (QCG, Ipsos,…), le recours à anthropologie, l'ethnologie, la sémiologie et à l'observation est plus fréquent : CSA fait des consumer labs, Market Vision a travaillé pour Findus sur Caméra Conso, Added Value Icon propose des “Immersions totales” chez les consommateurs, etc. Portico Research vient d'ouvrir une filiale en France dirigée par Christine Blache. « Il y a une réelle nécessité à renouveler les méthodes qualitatives. Le déclaratif est nécessaire mais pas suffisant. Depuis deux ans, je pousse vers l'expérience du consommateur afin de s'interroger sur sa connaissance des marques, des services, des produits, explique Georges Guelfand, directeur général de Synovate France Qualitative Research. Le passage par l'expérience permet de remonter à la motivation et de comprendre les insights. » Avec “Insight Finder”, Repères observe, à l'aide d'une caméra, les consommateurs en situation, dans leur milieu naturel. « Ce sont des terrains longs, mais c'est la meilleure façon de comprendre comment le consommateur s'approprie un objet ; comportement dont il n'est souvent pas même conscient », commente Marie-Laurence Juan Lallier, directrice du département Qualitatif-Ethologie de Repères. Un bon point pour Internet : il permet de multiplier les études de concepts à un coût intéressant et surtout dans un temps très réduit.

Changer les critères de décision

Dans les programmes d'innovation, les différentes étapes de test (génération de concept, optimisation, screening,…) sont successives. Elles sont analysées séparément (à chaque étape, ses propres critères de succès), le plus souvent par des instituts différents. « Ces pratiques ne permettent pas une capitalisation de la connaissance et nuisent à la qualité des décisions, regrette Michael Bendavid. Plus d'efforts doivent être placés dans l'intégration des données qualitatives, quantitatives et la mise en perspective avec les tendances. » Par ailleurs, ne faudrait-il pas s'interroger sur le critère de l'intention d'achat (ou les volumes) alors que les bases de données indiquent une relation négative entre le caractère innovant d'un produit et sa capacité à convaincre le plus grand nombre. « Cela devrait inciter les marketeurs à privilégier des systèmes de décision moins mécanistes, dans lesquels les volumes ont leur place aux côtés d'autres critères comme la congruence avec la stratégie, la capacité de l'innovation à séduire des cibles spécifiques ou encore sa contribution en termes de différenciation. » Et Michaël Bendavid de conclure : « L'innovation est un exercice difficile dans les entreprises parce qu'il faut réussir à associer des énergies opposées : de la créativité pour faire émerger les bonnes idées, de la rigueur pour mener les idées à bon port. Et y ajouter une capacité à prendre des risques sur des innovations réelles qui préparent l'avenir. » (1) Village Mondial, janvier 2005, 232 p.

«Comprendre le consommateur de façon plus globale» Trois questions à Stéphane Truchi, Dg d'Ipsos France

MM : A partir des études que vous menez, quel est le nouveau rapport des consommateurs à l'innovation ? Stéphane Truchi : Le rapport à l'innovation est bouleversé. Nous sommes passés d'une relation d'amour-passion à une relation de distance éclairée. Jusque dans les années 80, on aime l'innovation, les marques. On adhère au progrès. Il est signe de bonheur. Les années 90 marquent un début de saturation face à l'innovation : ce sont les années consuméristes, on com-mence à se méfier des marques, on lit davantage les étiquettes, on attend plus de traçabilité, et on commence à être sceptique face à l'innovation. La nouveauté doit respecter des normes de sécurité et d'éthique. Avec les années 2000, nous assistons à la fin d'une ère, celle de l'hyperconsommation pour entrer dans l'ère du recentrage. MM : Cela sous-entend-il que le consommateur n'est plus intéressé par l'innovation et que celle-ci ne peut plus être un moteur de croissance pour les marques ? S. T : Bien au contraire, la nouveauté intéresse toujours, mais elle a changé de nature. Elle doit s'adapter à ce nouveau consommateur, devenu doublement paradoxal : car impulsif par moment et raisonné à d'autres; car en attente de réponses à des besoins hyperpersonnalisés mais sans les inconvénients de l'hypersegmentation qu'est l'hyperchoix. Il veut toujours du choix mais sans ses contraintes. MM : Les études portant sur l'innovation ne doivent-elles pas être repensées, puisque la relation des Français avec l'innovation a changé ? S. T : Nous devons en effet, voir plus large. Nous ne pouvons plus nous contenter d'études uniquement sectorielles, nous devons comprendre notre consommateur de façon plus globale en remontant à ses valeurs, son mode de vie, ses aspirations, ses croyances, sa psychologie, de façon à détecter ces “consumer insights”, auxquels tout produit ou service doit répondre. C'est pourquoi, chez Ipsos, nous développons des études prospectives comme Trend Observer, les Observatoires par profil (Kids Attitude, Jeunes Attitude, Senior Attitude, Shopper,…). Nous devons également voir autrement. Nous devons dépasser le déclaratif afin de faire dire le vrai à notre consommateur expert, voire manipulateur. Le principe de Krisis, notre nouveau protocole d'études quali, est de faire émerger des nouveaux insights consommateurs en générant des situations de surimplication par le conflit. Nous poussons également nos approches d'observation directe (ethnographiques) qui réduisent la distance entre l'acte et son observation. Pour nous aussi, l'innovation est inscrite dans notre vie quotidienne, car nous devons sans cesse remettre en question nos approches afin de nous adapter à ce consommateur qui change.

Les bases de données : une source inépuisable de créativité

« L'accumulation intelligente de résultats d'études et leurs réexamens systématiques dans la perspective d'apprendre plus, d'ouvrir de nouveaux horizons, de percevoir des différences culturelles, c'est une longue histoire pour nous, remarque Thierry Pailleux, directeur général de Synovate France Quantitative Research. Cela participe à l'accompagnement du client et à la connaissance des marchés sur lesquels nous intervenons. Cela nous permet d'alimenter les structures marketing de nos clients partenaires en information, idées, remarques sur des phénomènes qui n'étaient pas des évidences a priori. Les bases de données, bien utilisées, alimentent la réflexion et la production d'idées et sont sources de créativité. » IdeapMap, de son côté, propose de feuilleter ses bases de données pour trouver des idées. La BDD internationale XTC World Innovation Scan, sur les nouveaux produits de l'Alimentaire, peut être une réelle source d'inspiration pour le marketing. « La veille est aujourd'hui un outil fondamental de développement de produits, estime Xavier Terlet, fondateur de XTC. Tous les produits de notre base sont identifiés par un code AEN. Nous réfléchissons à une offre qui nous permettrait de suivre les performances d'un nouveau produit. »

La spécificité des services

« Le champ de l'innovation est très large », reconnaît Valérie Morrisson, directrice du département Telecom de TNS Sofres, qui est en train de tester une approche nouvelle pour évaluer le potentiel de développement à court et moyen terme de nouveaux produits ou services dans le domaine des Services. Il s'agit du modèle EAT (Early Adopters Tracking) développé par Michel Hugues. L'approche a été utilisée pour réaliser un bilan sur la vitesse à laquelle le marché UMTS risque de se développer. « Aujourd'hui, dans ce type d'études sur les services, nous évoluons vers des tests qui incorporent le prix dès le début. On voit d'ailleurs émerger des méthodologies où l'on demande aux testeurs de payer le service testé. Cela permet d'avoir une idée des personnes vraiment intéressées par le contenu. »