Les études de GRC en pratique

Manpower investigue ses deux types de clients

« Dans le cadre de la démarche Qualité au moment de la certification ISO 9000, nous avons mis en place un baromètre Qualité Service dans lequel nous ne retenions que l'excellence, c'est-à-dire les notes 9 et 10 sur des critères pour nous essentiels, se souvient Isabelle Emeury, directrice marketing de Manpower France. Dans le cadre du CRM, il y a quatre ans, nous avons fait réaliser par BVA des focus groups qui nous ont apporté la perception du client et de l'intérimaire. A partir de là, nous avons fait évoluer notre baromètre pour l'étendre à toutes les étapes de la relation client, c'est-à-dire du premier contact jusqu'après la fin de la relation en passant par le déroulement de la mission, et nous avons adapté les critères en conséquence. N'oublions pas que Manpower a deux clients: les entreprises, 80 000 par an, et les intérimaires, 500 000 par an. » Le “nouveau” baromètre interroge deux fois par an 1 100 intérimaires et 3 000 clients entreprises. « Cela a été très riche d'enseignements, parce que l'étude nous permet de juger de l'importance de critères pour nos clients entreprises et intérimaires et nous donne des priorités d'actions. Par exemple, l'étude vient de confirmer que la qualité de l'accueil est essentielle. Nous nous sommes aussi aperçus que les intérimaires étaient peu informés sur les programmes de formation qui leur sont destinés. » Aujourd'hui, Manpower se pose la question de la pertinence de décliner les résultats au niveau agence à travers des visites mystères, par exemple. « Nous avons 11 directions régionales et un millier d'agences, et nous étudions l'opérationnalité de segmenter nos résultats au niveau de l'agence. C'est la suite logique d'une réflexion sur la qualité », estime Isabelle Emeury.

Whirlpool : aller plus loin grâce à la relation client

Si l'on considére les 143 millions de produits du parc électroménager français pour 23 millions de foyers, et sachant que le groupe Whirlpool, à lui seul, est présent chez 65 % des ménages français, une stratégie centrée sur la relation client s'imposait-elle vraiment pour le groupe ? « En fait ces chiffres donnent à réfléchir d'autant que l'indice de fidélité de notre activité est faible, indique Véronique Ollivier, directrice marketing et communication de Whirlpool France. Mais comme notre métier est l'acquisition de nouveaux consommateurs et leur fidélisation, il nous est apparu nécessaire de nous intéresser à la relation client dans sa globalité. Aujourd'hui, nous abordons la relation consommateur sous l'angle de la distribution. Notre objectif est de compléter cette démarche en construisant une relation durable, structurée et cohérente avec nos consommateurs. C'est une démarche nouvelle dans l'électroménager. Nous sommes aujourd'hui leader mais, pour aller plus loin, il faut investir dans la relation consommateur afin d'affirmer notre différence. » Des études mondiales, réalisées par l'institut Symmetrics, ont permis à Whirlpool d'identifier la relation consommateur comme étant l'élément clé de fidélité. Ces études ont été consolidées au niveau européen et ont permis la mise en place d'activités spécifiques d'un pays à l'autre. « La France est pilote avec l'Italie pour la stratégie de la relation client. » La première étude sur la marque Whirlpool, réalisée en 2003 par Symmetrics, auprès de mille Français, avait pour objectif de mesurer les points de contact avec le consommateur, de comprendre ce qui est le plus important pour lui, afin d'établir les priorités d'actions. Les apprentissages de l'étude ont confirmé que l'aspect émotionnel est deux fois plus important dans le choix d'un produit d'électroménager que l'aspect rationnel. Cet enseignement a conforté Whirlpool dans l'orientation choisie par la communication avec le lancement de deux nouveaux spots TV, réalisés par Publicis et dans la redéfinition de sa promesse de marque qui devient “Sensing the difference”. Pour le développement de sa nouvelle gamme de produits “Emotion”, un nouveau process de qualité prenant en compte aussi bien le rationnel que le subjectif (le toucher, la vue, etc.) a été mis en place. « L'étude nous a permis de segmenter nos clients en clients “passionnés” par la marque, “satisfaits”, “hésitants” et d'affiner notre cible. », note Véronique Ollivier. Pour impulser cette nouvelle stratégie, Whirlpool a encouragé tous ses salariés à participer à des groupes de travail. En France, par exemple, a été créé un groupe “Planète Consommateurs” de 40 personnes, qui travaille sur le déploiement de la stratégie de la relation consommateur. L'enquête 2004 a apporté des enseignements sur le processus d'achat, le coût de la possession, les problèmes de développement durable et les actions à mettre en place en tenant compte des priorités. « Rendez-vous en 2005 ! », conclut Véronique Ollivier.

Lafarge met l'orientation client au rang de ses priorités

Ce groupe , qui emploie 75 000 collaborateurs dans 75 pays, et se développe autour de plusieurs métiers, vient d'élever l'orientation client au rang de ses priorités. « Nous nous sommes toujours préoccupés de nos clients, note Didier Riou, directeur marketing recherche et développement du groupe Lafarge. Ce qui est nouveau dans le groupe depuis deux ans, c'est le niveau de priorité donné à l'orientation client et la visibilité qu'on lui accorde. Avec le développement d'une culture de la performance, le choix d'une organisation plus efficace et le développement de nos collaborateurs, ce sont les quatre priorités identifiées autour desquelles s'oriente la mobilisation du groupe.» Lafarge a ainsi mis en place des groupes de travail pour se livrer à des échanges d'expériences et de bonnes pratiques afin de formaliser les meilleures approches dans ce domaine. Cela passe par le développement des marchés, la mise en place de segmentations, la compréhension des attentes des clients, les innovations produits et le développement des services, le recours aux outils CRM, le renforcement et la formation des forces de ventes. « Nos clients distributeurs ou industriels bougent, la concurrence ne reste pas inactive, l'environnement réglementaire se fait plus exigeant. Si nous voulons rester le leader des matériaux de construction, nous devons continuer de creuser l'écart avec la concurrence, notamment par une place plus grande accordée aux attentes de nos clients et donc à la relation client.» Le groupe Lafarge a mis en place quatre plates-formes e-business (batirenover pour les relations avec les particuliers, batissor dédiée aux artisans, creargos pour les architectes, et une plate-forme pour les négociants en matériaux) ainsi qu'une hot line (Allo Lafarge). « Toutes les expériences développées dans un métier ou un pays sont ensuite partagées, adaptées ou transférées dans nos autres métiers ou dans d'autres pays, dès que possible », indique Didier Riou. Ainsi, un modèle de call center a été mis au point pour améliorer la relation client en France, et est maintenant en cours de lancement en Allemagne. Un indicateur d'efficacité interne des services clients a été mis au point, dans le plâtre, en Grande-Bretagne, repris en France, puis adopté en Allemagne, et est maintenant en train de se généraliser dans un grand nombre de filiales. Chacune des 200 business units fait réaliser régulièrement des enquêtes de satisfaction clients et un guide line a été élaboré pour partager les bonnes pratiques. « Notre culture et notre organisation reposent sur une approche multilocale, nous sommes avant tout un acteur local tout en tirant partie de nos atouts globaux. Les nouvelles attentes de nos clients, en particulier avec l'émergence de la construction durable, peuvent être autant d'opportunités si nous savons bien y répondre », conclut Didier Riou.