Des solutions“haute couture”aux “prêtes-à-l'emploi”

Grands leaders historiques du marché, les Siebel, Pivotal, et autres E.piphany, ont été rejoints par les éditeurs d'ERP (Oracle, SAP, PeopleSoft). Convertis au CRM, ils visent plutôt les franges hautes du marché. A leur côté, un bon nombre d'éditeurs, Selligent, Istri, e-Deal, FDV Concept, Saratoga, Pivotal…, s'intéressent plus spécifiquement au marché des PME-PMI. Ces derniers ont connu une croissance supérieure à celle du marché, en 2001. Rien de vraiment étonnant à ce phénomène, le mid-market n'ayant entamé sa conversion au CRM que très récemment. Enfin, suite au rachat de la société Navision, Microsoft figure parmi des challengers récemment arrivés sur le marché. On notera, par ailleurs, que l'écart entre l'offre de progiciels (solutions de gestion intégrée) comme celle de Siebel, les logiciels “standard” de type FDV Concept, et les ERP, comme Oracle, s'est encore considérablement creusé. L'autre distinguo important réside dans la couverture fonctionnelle offerte par ces acteurs et leurs approches plus ou moins “verticalisées”. L'importance prise par les solutions d'automatisation des forces de ventes (SFA) et de support client, a conduit de nombreux éditeurs à se positionner sur ce créneau, à l'instar de Sataroga (n° 1 du SFA mobile), de FDV Concept avec son offre easy.sales, de Selligent, ou encore de Klee Group. La propagation vers d'autres domaines (merchandising, marketing…) ainsi que les différents enrichissements fonctionnels (mobilité, Web configurateur de vente…) se réalisant au rythme des croissances internes (développement) ou externes (rachats de technologies).

Verticalisation : à chaque secteur, sa solution

L'importance des déclinaisons sectorielles n'a pas échappé aux gros éditeurs du marché qui se sont affairés à se différencier sur un marché fortement concurrentiel. « Nous sommes partis du constat que, pour faire transiter l'information dans les différents services des entreprises, il fallait que les outils répondent à des priorités verticales et horizontales avec une maîtrise totale de la donnée. Des outils qui soient, par ailleurs, totalement personnalisables », souligne Bernard Demars, P-dg de FDV Concept. L'éditeur a été l'un des premiers à adopter, dès sa création en 1994, une approche verticale du CRM avec des solutions entièrement développées en interne. De son côté, Siebel, qui se définit comme le “spécialiste verticalisé du CRM” a lancé sa première offre destinée au secteur de la grande consommation, en 1997. « On ne peut absolument pas faire du “taille unique” en matière de CRM », assure Jean-Paul Minarro, responsable des opérations France. La nouvelle version de Siebel eBusiness Application couvre jusqu'à 8 secteurs d'activités différents pour vingt sous-domaines, dont la banque, la finance, les télécoms, l'industrie textile et, plus récemment, le secteur public. D'autres éditeurs comme Oracle, PeopleSoft, Pivotal ont suivi la même démarche. « La verticalisation de l'offre permet d'apporter une plus grande expertise, de s'approprier plus facilement les processus métier des entreprises et de faciliter l'intégration des solutions », explique, pour sa part, Franck Chekki, directeur commercial CRM France chez T-Systems, intégrateur. Mais, si la “verticalisation” est aujourd'hui évoquée par tous, pour certains le bien fondé de cette approche reste à prouver. « Que ce soit dans le secteur des transports ou de l'assurance, il n'existe pas une entreprise qui fonctionne de la même manière. Ces différentiations doivent être traduites au sein même d'une application CRM, ce qui rend difficile la notion de prépackagé A partir du moment où l'on est capable de fournir des solutions flexibles, adaptables au métier de l'entreprise et à son organisation, il n'est pas pour autant nécessaire de “verticaliser” à outrance », estime André Lejeune, P-dg de Selligent.

Progiciels intégrés versus logiciels standard ?

Principalement destinés aux grands comptes, les progiciels CRM du marché (Saratoga, SAP, Siebel, Pivotal, Oracle…) couvrent pratiquement l'ensemble du champ fonctionnel opérationnel et marketing. Et supportent tous l'approche multicanal et les architectures web. De son côté, l'offre de solutions modulaires (FDV Concept, Klee Group, Istri) est aujourd'hui assez marginale. Alors faut-il opter pour un logiciel standard et modulaire de type “Best of Breed”, c'est-à-dire le meilleur pour son activité, ou bien choisir l'approche progicielle multifonction ? La démarche de progiciel de gestion intégrée prend toute sa dimension lorsqu'il s'agit de connecter le CRM au reste du système d'information de l'entreprise, avec, pour avantages principaux, de bénéficier, par exemple, d'analyses croisées de marges ou d'avoir une vision plus unifiée de sa clientèle. Revers de la médaille, cette démarche contraint l'entreprise à faire un effort en termes d'adaptation et de supporter des coûts plus importants d'intégration. « Il faut trouver le bon équilibre entre une connaissance du métier du client et une juste définition des besoins. Le choix entre spécifique et générique sera alors corollaire à cet audit des besoins. Il faut toujours adapter au cas par cas, que l'on choisisse une solution modulaire verticalisée ou un ERP générique », tranche André Lejeune.

Sous-traiter sa relation client

Quant au CRM externalisé en mode ASP, il est encore souvent prisé par des dotcoms ou des groupes qui ont des besoins spécifiques de CRM opérationnel (gestion de centres d'appels, etc.), voire par des entreprises qui souhaitent s'affranchir des contraintes organisationnelles liées à la mise en place d'une solution CRM trop lourde. Principal acteur de ce marché, Salesforces.com offre un écosystème CRM sans logiciel. Grâce à son offre salesforce.com S3, une entreprise peut administrer de manière évolutive, sécurisée et à distance l'automatisation de la force de vente, la gestion des campagnes, les opérations de service et de support à la clientèle ainsi que les documents et les fichiers. « Le principal avantage du modèle ASP réside dans la rapidité de déploiement de l'application CRM en moins de 6 semaines, contre 8 à 12 mois avec une solution traditionnelle », souligne Bruno Saint Cast, directeur général France. Le ROI est un gage pour Salesforce.com, qui le garantit en 6 mois, comparativement aux 27 mois (en moyenne) requis dans le cadre d'un développement traditionnel. Reste que les entreprises du B to C, qui ont tout misé sur leur capital client, sont encore réfractaires à externalisation de la gestion de leurs bases de leurs campagnes marketing et de leur relation client, au risque d'en perdre totalement le contrôle.

Fidélisation : des programmes à points aux Web TV

Pour mieux fidéliser sa clientèle, le choix entre différentes solutions est large. Des traditionnels programmes à points (Fréquence Plus d'Air France) aux plus originaux avec, par exemple, les Web TV. Dernier né des réseaux de fidélité multienseigne dans l'univers des déplacements et des loisirs, Mouvango fédère ainsi les programmes de fidélité d ‘Accor Hôtels et de Total, et regroupe 7 000 établissements de 16 marques, dont, notamment, Courtepaille, dans le domaine de la restauration, et Bouygues Telecom, dans celui de la mobilité. « L'intérêt d'un réseau de programme multienseigne est, à la fois, d'augmenter le taux de fidélité des enseignes adhérentes, de réduire les coûts de mise en œuvre via la mutualisation des moyens, de permettre des opérations marketing plus ciblées mais aussi d'accroître les potentiels de ventes croisées », explique Bruno Berthier, responsable du programme Mouvango. La charte technique mis en œuvre dans le cadre de ce réseau implique des échanges de données clients entre les différentes enseignes. Résultat, chacune d'entre elles peut connaître le comportement d'achat des clients. Un atout indéniable pour affiner sa stratégie de marketing relationnel. Le concept des Web TV fait une avancée timide sur le terrain de la fidélisation client. Le parfumeur Marionnaud a été le premier à se lancer dans l'aventure, avec Marionnaud TV, disponible sur son site marchand. Le budget mensuel consacré à cette activité de webcasting commercial s'élève à quelque 15 000 euros (environ 100 000 francs). Ce qui donne tout de même à réfléchir. Après Marionnaud, c'est Dell France qui a décidé de proposer à ses clients une Web TV baptisée “e-Live TV” et lancée à l'initiative de la direction marketing en collaboration avec l'agence Awak'iT. Un dispositif qui s'inscrit dans la politique globale de fidélisation et de CRM du constructeur informatique et qui correspond bien à sa stratégie de vente directe, fortement axée Web.

Trois questions à… Jean-Michel Raicovitch

Dans un contexte économique en pleine mouvance, quel est l'impact du CRM dans la lutte des entreprises pour améliorer leur compétitivité ?

Jean-Michel Raicovitch : Le CRM peut avoir un impact positif, dès lors qu'au sein d'une stratégie d'entreprise, il a comme objectif principal la plus-value client. Dans le domaine du tourisme, par exemple, cette plus-value peut se traduire en termes de prise de réservation, de reconnaissance à l'embarquement, d'accueil dans un hôtel, de proposition d'offres ciblées, etc. Quand on souhaite mener un projet de CRM, il faut cependant demeurer très vigilant quant à sa stratégie de distribution et à sa politique de prix.

Quelles sont les grandes tendances en matière de fidélisation ?

J-M. R : L'avenir réside dans l'intégration complète des mécanismes de fidélisation. L'approche de fidélisation multipartenaire favorise cette intégration et autorise la mutualisation du capital client par l'ensemble des partenaires. L'utilisation généralisée du Web dans une logique de fidélisation va également dans le sens d'une logique de plus-value client. Enfin, l'intégration des différents canaux d'interaction client est un passage obligé même si elle implique des coûts importants.

En tant que spécialiste du marketing relationnel, quelle est votre vision du CRM en entreprise ?

J-M. R : Le CRM est aujourd'hui un mal nécessaire qu'il convient de traiter de manière stratégique. Beaucoup de projets CRM ont échoué car ils étaient, soit trop lourds à mettre en œuvre, soit trop ambitieux, et ne correspondaient pas à une stratégie d'entreprise. Ils étaient encore trop caricaturés à une vision du système d'information.