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Rester à l'écoute pour choisir en conscience
1 Etablir un cahier des charges précis
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Pour établir de manière réaliste un cahier des charges et placer la relation de sous- traitance dans une contractualisation sereine, il faudra circonscrire tous les paramètres. Aucune question ne doit être négligée: comment se dessinent les courbes de périodicité de l'entreprise? Faut-il y adapter strictement le modèle de stockage et de distribution? Dès lors, de quelles surfaces de stockage aura-t-on besoin? Les attentes des clients sont-elles les mêmes dans les différentes périodes d'activité? Faut- il adapter les modes de distribution (délai de livraison...)? Combien le client est-il prêta payer pour bénéficier de tel niveau de qualité de service?
@ Michel-Yves Schmitt
2 Interroger sa cible et ses partenaires
Il est conseillé de questionner les prestataires (idéalement en se rendant sur place, dans les bureaux et les sites de production) et pourquoi pas leurs clients (si leur activité n'est pas directement concurrente). Ce, afin de s'assurer que la qualité de services affichée trouve écho dans les faits. Mais aussi pour vérifier si le prestataire a passé des accords avec des sociétés susceptibles de fournir un complément de service. Rien n'interdit non plus de sonder les destinataires des messages sur le niveau de service qui leur est rendu, mais aussi sur la pertinence des offres proposées, l'adéquation et la qualité des communications. Soit en prétest, soit en post-test. En effet, quel meilleur juge d'une opération de marketing direct que celui auquel elle s'adresse?
Anne de Forsan (Sinequa):
«Moins on fera de rétention d'information, même entre concurrents, plus forts nous serons pour négocier les prix.»
3 Rester ouvert aux sollicitations commerciales
Diversifier les partenaires n'est pas sans intérêt. Pour les donneurs d'ordres, c'est même sans doute l'une des meilleures manières de se tenir au courant des évolutions techniques, technologiques et des tendances créatives. Christophe Bubola, responsable marketing clients de Toshiba, le reconnaît volontiers: le temps qu'il consacrée étudier les propositions commerciales spontanées des différents prestataires et fournisseurs de la chaîne logistique reste insuffisant. «Si je devais répondre favorablement à la dizaine de sollicitations que je reçois par semaine, je ferai de cette activité un poste à part entière. En étant assuré de ne pas passer à côté d'une offre ultra-pertinente.»
Patrice Guidici (Sogec ):
«Les prestataires susceptibles de couvrir l'ensemble des expertises seront les gagnants des années à venir.»
Avis d'expert
«L'intégration de la logistique enrichit la démarche CRM»
Pour Patrice Guiclici, directeur commercial groupe à la Sogec, la logistique intégrée donne un avantage concurrentiel basé sur la capacité à maîtriser, à modifier en temps réel la gestion de la relation clients.
Que l'on se place du point de vue des annonceurs ou des prestataires, on assiste de façon convergente à une intégration de plus en plus systématique des activités logistiques à l'ensemble de la démarche CRM. Ce constat s'inscrit logiquement dans un objectif de décloisonnement des différentes composantes de la mise en oeuvre de la stratégie CRM (data management, communication relationnelle, actions promotionnelles, gestion du back-offîce, logistique) afin d'en renforcer la cohérence, d'en accélérer la rapidité d'exécution et l'interactivité, donc la performance et le retour sur investissement. La nouveauté sur ce thème porte moins sur les techniques et outils utilisés que sur la manière dont cette réalité a progressivement impactée les organisations des prestataires, (conception et suivi global du projet au sein d'une même équipe, organisation «multispécialiste» intégrée horizontalement, couvrant l'ensemble des étapes et métiers de la chaîne de valeur du CRM). Au-delà des gains réalisés par les sociétés dans la simplification des différents échanges, l'intégration de la logistique rend possible la vision et le pilotage global de l'ensemble des projets CRM, permettant une très forte adaptabilité dans un environnement en perpétuelle évolution, et donc de développer un avantage concurrentiel basé sur la capacité à maîtriser, à modifier et à enrichir en temps réel la gestion de la relation client. Les bénéfices enregistrés sont particulièrement tangibles lors de programmes CRM associés à des mécaniques promotionnelles pour le recrutement, ou dans la conduite de programmes de fidélisation associant l'envoi de primes ou de boutiques en ligne. Les prestataires susceptibles de couvrir l'ensemble des expertises seront assurément les gagnants des années à venir.
4 Ne pas négliger l'image
Dès lorsqu'il assure la livraison des produits, le logisticien devient le représentant de l'entreprise auprès du client final. Attention donc à l'image. Pour une société spécialisée dans les produits haut de gamme ou dans la vente d'articles B to B, mieux vaut poser certaines exigences quant à la formation des livreurs, a fortiori s'ils sont également en charge des encaissements (contre-remboursement). La livraison ne doit plus être une étape subie par le client. Elle s'inscrit dans l'éventail des services qu'on lui offre. L'ouverture du marché postal oeuvre dans ce sens, de même que le développement des points relais, avec des acteurs comme Mondial Relay (réseau du Groupe 3 Suisses International), Sogap (La Redoute) ou Kiala. Autre facteur significatif, l'apparition de systèmes de livraison en adresse alternative ou sans signature, ou encore d'offres de consigne, à l'image du Cytissimo de ColiPoste. DHL Servicepoint, service de livraison de proximité de DHL, a ouvert à Paris, en mai dernier, la première boutique qui propose des automates permettant au destinataire de recueillir ses plis 24h/24 et 7j/7. Douze nouveaux automates doivent être mis en place en Ile-de-France par l'opérateur d'ici la fin de l'année.
Toshiba ne veut voir qu'une seule tête
«Impliquer quatre ou cinq sociétés différentes, pourquoi pas? Ce qui importe, c'est de n'avoir qu'un seul interlocuteur», nuance Christophe Bubola, responsable marketing clients de Toshiba. Comme nombre de donneurs d'ordres, il ne veut en aucun cas disperser sa parole et multiplier ses directives. La sélection des partenaires de la chaîne logistique obéira donc à une logique de rationalisation, quitte à traiter avec un maître d'oeuvre qui chapeautera des prestataires divers. «Je laisse mes collaborateurs se charger de la présélection des prestataires. Ils sont plus compétents que moi pour établir un premier filtre. Ensuite seulement, je décide des choix finaux», souligne Christophe Bubola, responsable marketing clients de Toshiba.
Christelle Maerten (Extrafilm):
«L'exclusivité dans les partenariats limite la marge de négociation sur les prix.»
Cas concret
Trente partenaires dans l'objectif
Extrafilm a opté pour des partenariats multiples et pour une mise en compétition permanente.
Deux entreprises pour le routage, deux autres pour la gravure, une bonne dizaine d'imprimeurs, deux fournisseurs de pochettes plastique, un fabricant de pochettes papier... Au total, c'est avec une petite trentaine de partenaires que la société Extrafîlm gère le fil de la relation avec sa clientèle. Une approche défendue par Christelle Maerten, responsable de fabrication, arrivée il y a sept ans chez le spécialiste du développement et du tirage photo à distance après avoir longtemps travaillé dans l'imprimerie. Une posture qui, reconnaît-elle, lui facilite grandement la tâche dans le choix des prestataires et la négociation commerciale. Bref, «on ne la lui fait pas». Du coup, Christelle Maerten ne souscrit pas au credo convenu sur la nécessité de travailler avec un acteur généraliste, ou un interlocuteur unique. «Je sais parfaitement que, contrairement à ce qu'affirment certaines sociétés d'intégration de services, le recours à un maître d'oeuvre ou à un multispécialiste me coûterait plus cher. Les intervenants généralistes sont finalement très rares sur le marché et le font payer.» Mieux: Extrafîlm travaille non seulement avec une palette de spécialistes, mais l'entreprise a opté pour la diversification dans le périmètre même de chaque type de prestation. «L'exclusivité dans les partenariats limite la marge de négociation sur les prix», justifie Christelle Maerten. Une capacité de négociation devenue d'autant plus vitale que le volume des envois d' Extrafîlm se sont sensiblement réduits. Finie l'époque où l'entreprise nordiste adressait jusqu'à 25 millions de plis par an et routait plus de 100 millions de courriers de prospection. Révolution numérique oblige, la société gère aujourd'hui 3 millions de plis et 15 millions de messages commerciaux.
5 Intégration ou spécialisation?
C'est l'un des serpents de mer de la problématique logistique: faut-il concentrer la sous-traitance dans les mains d'un unique acteur ou éclater les partenariats auprès de spécialistes choisis comme tels? Ne nous y trompons pas, le glissement vers l'intégration répond essentiellement à des objectifs financiers de concentration. Et même s'ils vendent l'intégration comme un positionnement de service, les prestataires de la chaîne cherchent d'abord à réduire les coûts. Le parti pris généraliste peut s'exprimer en deuxième niveau de prestation. C'est le cas pour l'éditeur de solutions de stockage Overland Storage, qui a choisi des intervenants spécialisés: Tamango Design pour la conception, l'Anglais EIMS pour le télémarketing et la gestion des appels entrants et Extravision pour le routage. Ce n'est qu'à ce stade du routage que le donneur d'ordres a orienté ses recherches vers une entreprise susceptible de gérer à la fois la gestion des courriers électroniques, des courriers postaux, et l'interaction avec des supports web. «Pour nous, il est plus judicieux d'en appeler à un prestataire capable d'orchestrer l'ensemble du dispositif», explique Pierre Said, responsable marketing Europe d'Overland.
Nouvelle représentation professionnelle
Comme toute branche professionnelle, la logistique dispose d'une vitrine syndicale. Le Selced, Syndicat des entreprises de logistique de communication écrite directe est né en mars 2006 de la fusion du Syndicat national des entreprises de logistique et de publicité directe (SNELPD) et du Syndicat national des messageries d'abonnements et de périodiques (SNMAP). Sa vocation est de défendre les intérêts des logisticiens, dans le cadre de la déréglementation postale et de la convention collective.
6 Prix, créativité, flexibilité
«Ce qui justifie les différences de prix, c'est la valeur de ce que l'on achète. Or, la plupart des donneurs d'ordres achètent à leurs prestataires logistiques des services comparables. Moins on fera de rétention d'information, plus forts nous serons pour négocier les prix», développe Anne de Forsan, responsable marketing de Sinequa, société spécialisée dans les solutions de recherche pour les entreprises. Si le paramètre prix reste en première ligne des critères listés par les donneurs d'ordres, ces derniers insistent sur les impératifs de créativité et de flexibilité. «Par-delà nos briefs de présélection, nous attendons toujours une certaine créativité de la part de nos prestataires», insiste Christophe Bubola, responsable marketing clients de Toshiba. Outre l'envoi de sa newsletter et de ses tarifs, le constructeur informatique a concentré la presque totalité de sa communication sur les supports électroniques. L'éditeur de solution de stockage Overland Storage gère, pour sa part, des campagnes de communication qui s'étalent en moyenne sur trois à six mois. «Mais il nous arrive régulièrement de devoir mettre sur pied des opérations ponctuelles à la demande du siège californien, précise Pierre Said, responsable marketing Europe. D'où la nécessité de choisir un prestataire qui soit en mesure de faire preuve d'une grande flexibilité.» Par exemple: concevoir en 48 heures une invitation qui soit adressée à plusieurs milliers de prospects. Ce qui induit une parfaite connaissance de la charte graphique et de la cible de l'entreprise avec en prime une grande capacité de réactivité.
Acteurs
Un marché fortement parcellaire
La logistique a diversifié le champ de ses prestations. Diversité qui trouve écho dans le profil des intervenants.
Industrialisation, concentration, boom technologique, amélioration qualitative des campagnes de mailings, libéralisation postale... Les entreprises de logistique n'ont plus grand-chose à voir avec ce qu'elles étaient au milieu des années quatre-vingt-dix et leurs prestations sont aujourd'hui maîtrisées. Finie l'époque où les routeurs arrivaient en bout de chaîne, pour boucler un processus construit en amont avec les imprimeurs, les photograveurs, les studios d'exécution, les agences... Les intervenants se sont partagés en deux pôles: d'un côté les agences, de l'autre les logisticiens, qui couvrent la fabrication, l'exécution, la mise en oeuvre des projets élaborés par les agences et leurs clients.
Si l'on recense plus de 200 sociétés logistiques en France, le centre névralgique de l'activité se partage entre une poignée d'acteurs leaders, plus ou moins spécialistes et abritant des organisations plus ou moins intégrées. Parmi ceux-ci: Arvato Services Bertelsmann (5 000 personnes en France), Diffusion Plus (1 200 personnes, 1,1 milliard de plis), DHL Global Mail, Cifea DMK (185 collaborateurs, 150 millions de plis), RDSL (245 collaborateurs, 400 millions de plis), Asterion (800 collaborateurs, 100 millions de plis), Defitech (150 collaborateurs, 100 millions de plis), Cortexlaser (120 collaborateurs)... Des intervenants souvent constitués au fil de rapprochements, d'absorptions, d'opérations de croissance externe et qui, de ce fait, révèlent d'importantes amplitudes en termes de profil, de taille et de puissances de tir. Le choix des prestataires doit aussi s'établir à l'aune de critères économiques et industriels. Si les petites structures peuvent s'arranger des aléas en cultivant proximité et approche de niche, les entreprises de taille intermédiaire se trouvent, comme dans tout contexte tendu, plus facilement fragilisées: obligation de traiter des comptes nationaux pour rentabiliser le parc industriel, tout en cultivant un volant d'activités pour le compte d'acteurs locaux ou régionaux, des PME notamment. Mais c'est sur le terrain de la capacité industrielle que se sont opérés les changements d'échelle les plus importants. Les plus gros intervenants doivent investir dans l'outil industriel et packager des offres commerciales pour répondre à la demande médiane. Parallèlement, il leur faut, pour satisfaire leurs clients grands comptes, jouer sur l'équation prix compétitifs/solutions à forte valeur ajoutée.
Les cinq familles logistiques
La chaîne de production en marketing recouvre cinq grands types d'activités.
- Enrichissement des bases de données: restructuration, normalisation, validation postale;
- Optimisation de la démarche marketing: gestion des bases de données, location et achat d'adresses, traitement des fichiers, normalisation, recherche NPAI, personnalisation, conditionnement;
- Prise en charge de la production logistique: gestion de fabrication de documents (jusqu'à l'achat du papier, des enveloppes, des films);
- Gestion des stocks: préparation des commandes, colisage, expédition, facturation;
- Préparation postale: tri, regroupement des flux, choix des opérateurs.
Pierre Said (Overland Storage):
«Il est judicieux d'appeler un prestataire qui soit capable d'orchestrer l'ensemble du dispositif.»
Cas concret
Sondez sa cible pour mieux visez
L'éditeur Overland Storage interroge régulièrement son réseau de revendeurs sur la pertinence des prestations fournies.
Pour les donneurs d'ordres évoluant dans un environnement B to B en vente indirecte, il est conseillé d'interroger le réseau de revendeurs sur la manière dont il perçoit précisément les outils et supports d'information, de prospection et de fidélisation délivrés, mais aussi l'ensemble du dispositif mis en oeuvre (plateformes Web, cellules de télémarketing...). Une démarche régulièrement actionnée par Overland Storage, leader sur le marché international des solutions de stockage des données. En Europe, l'éditeur travaille avec trois grossistes, une bonne vingtaine de revendeurs et quelque soixante distributeurs gérés par les grossistes. Chacun de ces partenaires va faire, en moyenne, l'objet de deux à trois communications par mois, via support électronique et print. Pour mener ces opérations, l'entreprise s'est notamment adjoint les services de trois sociétés: la première est spécialisée dans la conception des messages et des supports de communication, la deuxième dans le routage des e-mails et courriers papier ainsi que dans la gestion des sites web associés aux campagnes, la troisième dans le suivi commercial téléphonique. «Les études que nous menons régulièrement auprès de l'ensemble de nos partenaires commerciaux vont entrer enjeu dans les décisions que j'aurai à prendre en matière de prestataires logistiques», remarque Pierre Said, responsable marketing Europe d'Overland.
Cas concret
Assurances tous risques à la Macif
L'entreprise niortaise travaille en priorité avec des acteurs éprouvés et recommandés par ses filiales et ses partenaires. En optant, côté logistique, pour la maîtrise de ses opérations, la Macif a structuré son activité marketing. Aujourd'hui, 90% des envois sont pris en charge en interne par le centre d'éditique national de l'assureur. Implantée à Niort, cette plateforme de gestion des courriers a notamment été créée pour répondre aux besoins des antennes régionales. Parallèlement, la Macif programme chaque année trois ou quatre vagues nationales de mailing, appelées «temps forts» au sein du département marketing, et confie celles-ci à des prestataires.
Quels critères pour la sous- traitance logistique? Ils sont assez classiques: qualité de service, respect des engagements, prix, qualité relationnelle et capacité de proposition. Pour mettre en jeu des volumes parfois importants (entre 100 000 et 200 000 envois en moyenne, et qui peuvent atteindre 1 million de plis), la Macif veille avant tout à limiter les risques. Elle privilégiera les acteurs éprouvés, connus et recommandés par les filiales.
Spécialistes ou généralistes?
Les campagnes de MD les plus créatives aboutiront parfois sur les bureaux de prestataires aux compétences pointues, tant sur le plan de la conception que sur celui de la réalisation des messages. Mais pour s'épargner les contraintes du suivi, l'assureur va spontanément orienter ses choix vers des acteurs capables d'assurer à la fois fabrication, routage et personnalisation. L'enjeu est aussi économique: il est plus facile de négocier les tarifs à partir d'une enveloppe globale que sur la base d'une facturation atomisée. Autres avantages de la centralisation, affirme-t-on chez le donneur d'ordres: une meilleure réactivité et l'assurance de délais serrés. Le critère géographique s'avère moins important. De fait, la Macif produit des messages ne nécessitant pas de présence permanente sur les lieux de fabrication. Quant aux impératifs de développement durable, ils sont aujourd'hui bien compris par les prestataires de services, reconnaît- on au siège de Niort.
