Gagner la confiance des clients est la meilleure façon d'accroître leur valeur

Marketing Direct Vous êtes l'inventeur du marketing one-to-one. Comment avez-vous vu le marketing évoluer ?

Don Peppers Quand Martha Rogers et moi avons écrit The One To One Future, qui est paru en 1993, le livre était en grande partie un travail de science-fiction. Tous les exemples cités étaient hypothétiques. Ce que nous avons essayé de faire, c'était d'imaginer comment le marketing allait changer avec l'interactivité. Or, deux ans après la parution du livre, le World Wide Web est arrivé et le monde est devenu interactif. Tout d'un coup, toutes nos prédictions sont devenues exactes et la plupart des entreprises, qui ont intégré Internet, sont devenues plus orientées vers le client. Ce qui a changé, ce sont les technologies. Elles sont devenues meilleures, plus rapides et moins chères. Il est maintenant possible de joindre quelqu'un par e-mail, sur son téléphone portable, sur son PDA. Il y a des call centers automatiques, des SMS… Il est difficile de trouver quelqu'un aujourd'hui qui ne soit pas d'accord avec cela : si vous pouvez être en interaction avec vos consommateurs, vous engagerez une relation avec eux. Cette relation peut être utilisée de plusieurs façons : pour rendre votre consommateur plus fidèle, pour le rendre plus disponible. Mais l'idée de base du marketing one-to-one est toujours la même. C'est ce que l'on appelle aujourd'hui le CRM.

MD Quel est le thème de votre nouveau livre ?

DP Notre nouveau livre, qui sort cet été, est intitulé Return on Customer, comme retour sur investissement mais il s'agit du retour sur le client.

MD Comment les entreprises doivent-elles d'organiser en interne pour satisfaire leurs clients ?

DP Il y a deux aspects à cela. L'un est le système d'information. Il doit permettre d'accéder à toutes les données sur le consommateur par tous les canaux, car il faut avoir une vue intégrée du consommateur. Un autre est l'aspect organisationnel. Si vous voulez maximiser la valeur que crée chaque client, vous devez penser à l'organisation. La plupart des entreprises aujourd'hui sont bien organisées pour gérer des produits ou pour gérer des canaux de distribution. Mais très peu le sont pour gérer des relations avec des clients individuels. Mon sentiment est que l'organisation du futur va donner des responsabilités aux responsables clients plutôt qu'aux responsables produits ou aux responsables des canaux. Un responsable client sera responsable d'un groupe de consommateurs. Il sera chargé de développer la valeur sur le long terme de ces consommateurs et les profits qu'ils génèrent. Il aura probablement la responsabilité de décider des offres, des prix ; il aura la responsabilité de la communication. Il y aura toujours de la publicité qui, elle, s'adresse à tout le monde de la même façon. Mais le responsable clients pourra dire si la campagne de pub lui convient.

MD Aujourd'hui, les actionnaires veulent une rentabilité à court terme. Comment mettre en place une organisation qui permette de s'affranchir de cette pression ?

DP Un des chapitres de notre prochain livre, Return On Customer, s'intitule “Lettre ouverte à Wall Street”. Notre sentiment est que c'est dans l'intérêt des actionnaires de voir une entreprise adopter une approche équilibrée, qui ne soit ni du court terme, ni du long terme. L'astuce est de trouver cette approche équilibrée et, pour y arriver, il faut trouver un système. Celui que nous proposons est ce que nous appelons le retour sur le client. Nous avons une formule qui permet aux entreprises de le faire. Si vous n'arrivez pas à convaincre vos actionnaires, ensuite tôt ou tard, si vous réalisez un mauvais trimestre ou si l'économie va mal, ils ne vont pas vous laisser vous concentrer sur l'approche équilibrée. Ils vont vous dire : “Nous voulons des bénéfices maintenant.” Ils vont revenir sur le court terme. C'est pourquoi nous pensons que c'est important d'avoir des analystes financiers impliqués. Dans notre livre, nous abordons la façon dont les entreprises peuvent éduquer les analystes et les actionnaires. Si vous voulez conduire votre business dans une approche équilibrée, vous devez les éduquer sur la façon dont vous le faites et sur les ratios qu'ils doivent suivre. Par exemple, des entreprises de services par abonnement, comme la télévision par câble, les opérateurs de téléphonie mobile, reportent des chiffres pour leurs investisseurs, qui leur permettent de voir la valeur sur le long terme, tels que, par exemple, le taux de résiliation. Au début, les analystes financiers n'en tenaient pas compte. Les entreprises ont indiqué que cela était important et qu'elles travaillaient à garder leurs clients sur le long terme. Elles ont éduqué les analystes financiers.

MD Pensez-vous qu'il est possible pour les entreprises d'avoir une stratégie de différenciation selon leurs consommateurs ?

DP Oui et non. Cela dépend du type de produits et de services que vous vendez et si les besoins des consommateurs sont uniformes ou différents. Par exemple, une librairie est l'endroit parfait pour différencier les consommateurs selon leurs besoins. Car tout le monde achète un livre différent ; c'est très personnel. Quand Amazon ou une autre libraire en ligne se souvient des livres que vous aimez et vous fait des recommandations, c'est un service très utile. D'un autre côté, je donne l'exemple de Total, qui veut différencier ses clients. Mais c'est très difficile, car les consommateurs viennent dans une station-service pour prendre de l'essence et la moins chère possible. Si vous allez dans une librairie et que l'on vous dit “Nous avons le nouveau livre de votre auteur préféré, je vous l'ai mis de côté juste pour vous”, c'est un service très spécial. Mais si vous allez dans une station-service, et que l'on vous dit “Nous avons le nouveau 95 ou 98 et nous savons que vous l'aimez…”, cela ne produit pas le même effet.

MD Il semble que la personnalisation soit difficile à mettre en place ?

DP Oui, il y a des erreurs. Mais en même temps, la plupart des clients ne réalisent pas quels sont les bénéfices de cette révolution. Quand vous allez chez un loueur de voitures et que vous n'avez pas à remplir un questionnaire parce qu'il sait ce que vous aimez comme véhicule, c'est du CRM. Quand vous allez porter votre voiture à réparer dans un garage et que le personnel n'a pas à vous redemander où vous habitez, c'est du CRM. Fondamentalement, vous pouvez acheter tous les logiciels que vous voulez, vous n'allez pas forcément avoir du CRM, il faut l'adapter. Et cela veut dire que vos employés doivent vouloir traiter les clients différemment. Plus les employés veulent le faire, plus les technologies doivent les aider. Là où les entreprises ont échoué, ce n'est pas à cause des logiciels. Elles ont échoué parce que les équipes, soit le management, soit les employés, ne savent pas pourquoi c'est fait et ne font pas l'effort de mieux servir les clients. Ils cherchent seulement à prendre de l'argent dans leurs poches.

MD Quels sont les autres chapitres du livre ?

DP Dans le premier chapitre, nous introduisons le concept “Return On Customer” ; dans le deuxième, l'importance de construire de la confiance avec les clients; dans le chapitre trois, les besoins du client au sens large ; dans le chapitre quatre, les décisions tactiques ; dans le cinquième, la croissance des clients ; dans le sixième, les changements d'organisation, et dans le septième, la stratégie. C'est un plan pour réussir dans un environnement hostile. Un autre chapitre traite des organisations gouvernementales, de la protection de la vie privée.

MD Comment évolue la protection de la vie privée aux Etats-Unis ?

DP De façon plutôt amusante, la protection de la vie privée aux Etats-Unis va probablement être bientôt meilleure qu'en Europe. Le fait de gagner la confiance des clients est la meilleure façon d'accroître leur valeur. La confiance est très fortement liée à la protection de la vie privée. Et je ne vais pas faire confiance à une entreprise qui fait intrusion dans ma vie privée ou qui vend mes informations personnelles. C'est dans l'intérêt des entreprises de respecter la vie privée de ses clients.

MD Avez-vous une représentation en France ?

DP Nous avons un partenaire Everest, représentant de Carlson Marketing Group en France, et nous travaillons avec eux. En Europe, nous avons un bureau à Bruxelles, à Amsterdam, à Londres et à Madrid.

MD Voyez-vous beaucoup de différences d'un pays à l'autre ?

DP Oui, j'en vois. La plupart des Américains pensent que l'Europe est un ensemble homogène. Mais moi, je sais que les Français, les Allemands et les Anglais sont très très différents. Je pense que les consommateurs français sont historiquement plus cyniques, plus prudents, moins confiants envers leurs entreprises. Je pense que le message de confiance résonne particulièrement bien en France.

Parcours

Don Peppers est reconnu internationalement comme le co-fondateur du “marketing one-to-one”, qu'il a formalisé au début des années 90 et qui est aujourd'hui mis en œuvre dans les plus grandes entreprises. Don Peppers et son associée Martha Rogers se sont imposés ces dernières années comme des experts des stratégies d'entreprise, développées à partir des besoins des clients. A ce jour, ils ont publié six best-sellers, traduits dans quatorze langues et vendus à plus d'un million d'exemplaires, parmi lesquels le One to One en pratique. Leur prochain ouvrage Return On Customer sortira en juin 2005.

ENTREPRISE

Don Peppers et Martha Rogers ont cofondé en 1993 le Peppers and Rogers Group, cabinet de conseil en management reconnu comme le spécialiste du développement de stratégies clients. Ce cabinet fait partie de Carlson Marketing Group depuis 2003 et s'appuie sur un réseau de 11 bureaux répartis à travers le monde, avec des clients tels que BMW of North America, Hewlett Packard, Merial, SAP, United States Postal Service, Verizon Communications, Inland Revenue.