1. 4. Connaître les points faibles des start-up

"Il apparaît primordial de challenger les idées foisonnantes de ces professionnels souvent très jeunes, met en garde Paul Maarek, et de leur poser des questions identiques à celles de potentiels investisseurs. Les entreprises établies se doivent d'apporter de la rationalité dans leurs projets." Autres points faibles: la capacité à industrialiser un service, la difficulté à respecter les normesréglementaires, à soigner les procédures de sécurité.

Les groupes excellent généralement sur ces points. Julien Masson (Whyers) les compare ainsi à "de grosses API, qui doivent ouvrir une partie de leurs datas et de leur technologie à des tiers, lesquels aideront à identifier de nouvelles opportunités". La construction d'un véritable écosystème est primordiale. Les groupes doivent ainsi identifier les ressources qu'ils peuvent mettre à la disposition de leurs protégés: données, base clients, réseau, connaissances métier, expertise technique complémentaire. Une politique de protection des données spécifique doit être mise en place pour qu'agilité rime avec sécurité.

Pour ne pas perturber le fonctionnement du groupe dans son ensemble, il importe de créer une équipe dédiée, notamment pour gérer l'approvisionnement (les start-up sont enregistrées en tant que fournisseurs, ce qui permet de les payer plus rapidement), les aspects légaux et financiers.

1. 5. Quels KPI pour les start-up?

La création de structures dédiées pour évaluer les risques en termes de business est nécessaire. Plus largement, "l'acquisition des KPI par les start-up demeure compliquée, il importe de les aider sur ce point", indique Paul Maarek (Vinci Autoroutes).

L'équilibre entre KPI stratégiques et financiers dépend du niveau de maturité de la jeune entreprise. Une structure naissante doit être jugée avant tout sur sa maîtrise ­technologique: capacité à servir le marché, compétitivité, attractivité, innovation, insights technologiques. Plus mature, elle doit également répondre à des objectifs de rentabilité potentielle: chiffre d'affaires, ROI en sortie d'incubateur, ­capacité à rester dans les prix du marché...

1. 6. S'adapter aux jeunes pousses

Travailler avec une start-up implique de s'efforcer de comprendre sa culture afin d'instaurer un échange fructueux. "Leurs cycles de développement sont très courts, elles sont en permanence dans une logique de test et pivotent rapidement, y compris lorsqu'il s'agit de leur business model", explique Paul Maarek (Vinci Autoroutes). La rapidité doit être au centre des préoccupations.

La rapidité doit être au centre de toutes les attentions.

Ainsi, un projet ne doit jamais excéder quatre mois, selon Julien Masson (Whyers). Il importe de se fixer des buts à court terme, parfois quelques heures seulement.

Les achats constituent aussi une problématique récurrente: il importe de sortir de sa logique administrative et de mettre en place des ­circuits courts. En effet, une start-up manque de trésorerie et ne peut affronter les délais de paiement à trois mois, de même qu'elle manque de personnel pour fournir des reportings complets et se plier à une paperasserie trop lourde. Les groupes doivent assouplir leurs règles de fonctionnement, faire preuve de pédagogie pour expliquer leurs outils et process, tout en aidant les start-uppeurs à optimiser leur temps. Payer les proofs of concept dans le cadre de l'open innovation participe également de cette aide financière sans laquelle une jeune pousse ne peut survivre.

De même, il est temps de se mettre aux outils cloud: accès à Slack coupés, non-utilisation de Dropbox... Les professionnels aguerris ont beaucoup à apprendre des plus jeunes en termes de fluidité.

Au-delà des bonnes pratiques, il s'agit pour les grandes entreprises de changer leur état d'esprit et, selon la formule de Julien Masson (Whyers), d'"opter pour l'expérimentation continue, développer la culture de l'action et non celle de l'estimation".