Chapitre : Les chemins de la résolution 3 : l´après-conflit

Le conflit se termine-t-il avec ses solutions ?

Comment créer les solutions ? Y arrive-t-on toujours ? Que l'on aboutisse à des solutions ou pas, quelles traces peuvent laisser les conflits ? Faut-il les effacer ? Entre conciliation et réconciliation, les chemins peuvent être courts et parfois très longs. Parfois aussi, le conflit peut renaître : avec les mêmes personnes ou organisations comme avec d'autres. Les acquis de l'expérience passée peuvent-ils aider à les prévenir ?

Quelle est l'importance de prendre en compte les absents, et de les intégrer dans le projet d'accord ?

Il arrive que l'on entre dans une illusion : les personnes ou les représentants présents dans les échanges et à la signature de l'accord sont suffisants pour que " cela marche ". Or les acteurs concernés non présents dans les échanges (qu'ils aient été consultés ou pas) peuvent trouver que l'accord finalement signé les ignore, leur est défavorable ou même est néfaste. N'oublions pas que saboter un accord peut être relativement facile.

Un exemple mémorable est l'accord établi par Bill Clinton, Yasser Arafat et Itzhak Rabin résolvant le conflit palestino-israëlien. La non-intégration des partis extrémistes de chaque bord, même si c'est difficile, a torpillé l'accord et amené l'assassinat d'Itzhak Rabin.

Deux exemples positifs montrent la possibilité de responsabiliser et intégrer toutes les parties concernées, mêmes absentes. La médiation en Irlande du Nord, de l'américain Georges Mitchell, butait, entre autres, sur le refus de près de 10 000 soldats de l'I.R.A, (Armée de Libération Irlandaise) de l'accord qu'envisageait et acceptait leur leader. En effet, dès l'accord signé, ils n'avaient plus aucune identité ni fonction : on n'avait plus besoin des 10 000 soldats combattants qui avaient donné une partie de leur vie à cette cause. Ce n'est qu'en leur confiant des responsabilités en période de paix que l'accord a pu être signé. De même, au Guatemala, les forces de la guérilla ont été intégrées. Dans l'entreprise, la " consultation de la base " ou du groupe, avant de signer un accord, est une pratique courante.

Comment se diriger vers l'apès-conflit ?

Savoir faire le deuil d'une idée de départ figée, maintenue à tout prix telle quelle par chacun, est le premier mouvement permettant d'aller vers des solutions autres (parfois bien meilleures que l'idée sur laquelle on campait au départ). Elles pourront s'ancrer sur des valeurs telles que l'équité, le juste, le sage, l'efficace, l'utile... (outil 59).

Elles seront d'autant plus fécondes que l'on aura fait appel à la créativité de chaque acteur et même de tiers extérieurs (outil 60). Cette recherche de satisfaction peut être facilitée et amplifiée par la connaissance d'un " alphabet " de solutions types ajustables (outil 61). Celle-ci peut parfois surprendre et mener, malgré un conflit radical au départ, à la pleine satisfaction des besoins de tous, alors que les positions de chacun semblaient incompatibles (outil 62). Encore faut-il avoir en tête les critères d'un bon accord(outil 63). On pourrait parler aussi d'un " alphabet " des issues car l'expérience montre que les " types " de solutions choisies comme issues peuvent aller du meilleur au pire. Il s'agira de réduire les risques de destruction (de la santé des personnes, des équipes et des biens matériels) par le conflit (outil 64) ? Quelle mémoire gardera-t-on du conflit ? Entre conciliation et réconciliation, l'après-conflit peut continuer à nous questionner : garder ou en effacer les traces(outil 65) ? Que nous apprennent les conflits sur nous-mêmes, sur les autres, sur les relations humaines ? Peuvent-ils servir à prévenir les conflits du futur(outil 66) ?